Het ‘warenhuis’ iets van gisteren?

V&D verdwenen, Blokker in grote problemen, HEMA in vechtmodus en Hudson’s Bay die zijn belofte niet inlost. Wát is er toch aan de hand met wat jarenlang de koning van elk winkelcentrum was: HET WARENHUIS.
Nu heb ik nogal carrière gemaakt bij Vroom&Dreesmann, en ik wil hier even ingaan op wat mij de laatste decennia opviel bij zowel dát bedrijf, bij de belangrijkste concurrenten (Van C&A wisten we nooit hoe de vlag erbij stond, en dat is niet veranderd), én bij de, ook door mij beoogde, V&D opvolger Hudsons Bay.
Om bij de laatste te beginnen, dat gloednieuwe warenhuis staat er bij als een V&D uit de jaren zeventig, en daar zaten we natuurlijk niet op te wachten. Bij V&D wist ik zeker dat er, ondanks een regen aan CEO’s, in essentie aan de formule niets veranderd was, maar dat blijkt ook bij Blokker en HEMA het geval.
Wat ze gemeen hebben is dat het allemaal pre-internet formules zijn die nooit ontdekten hoe juist dat internet hun redding kon zijn. Maar dan niet als een, in vergelijking met grootheden als Amazon, Bol of Cool Blue, zielig webshopje naast de verouderde formule. Die ‘pure players’ doen immers alles grootser en beter dan webshops van die winkelorganisaties, ze hebben ook niets anders om zich druk over te maken.
Op basis van mijn concept “De Nieuwe Winkelier (2012)” heb ik al voor meer winkelformules geschetst hoe juist een volledig geïntegreerde bricks&clicks formule die fysieke winkels weer een voorsprong op die gelauwerde webshops geven.
Nu, vier jaar nadat ik al mijn twijfels over ‘Echt HEMA’ beschreef, HEMA 3.0

HEMA 3.0

Zelfs MediaMarkt is er achter gekomen dat toevoeging van steeds meer vierkante meters op een gegeven moment hun economisch nut kwijt raken. In een geïntegreerd concept als ‘De Nieuwe Winkelier’ is de helft van de huidige omvang voldoende, omdat je webshopomzet gauw meer aanvult

dan je in die kleinere winkels aan ‘aanvullend assortiment’ kwijtraakt. De vastgoedwereld slaat daarbij de schrik om het hart, maar toch ga ik in bijgaande schets uit van een bestaande HEMA vestiging van 1500 m2 die in het nieuwe concept méér biedt, maar toch met 500 m2 is verkleind.
Bijgaand vlekkenplan toont snel dat ik uit ben gegaan van die elementen uit de oude formule die voor het publiek “Echt HEMA” zijn. Dat is het aloude buitenloket, waar nu wel meer dan ‘De Worst’ wordt aangeboden, het restaurant én de versafdelingen waarop het bedrijf sterk is, én die bij webshops slecht uit de verf komen.
Nieuw is de ‘Actieruimte’, niet omdat dit een succesvol eigen bedenksel is uit mijn allervroegste V&D tijd, maar ook omdat daar, zeker na het verdwijnen van V&D, de HEMA heel veel geld laat liggen. Gewoon een plek die je, tijdelijk, helemaal kunt inrichten op het beoogde publiek, zonder je te bekommeren (zie de praktijk nu bij de HEMA) om de rest van de winkel. De winkelingang moet natuurlijk een actueel, uitnodigend én informerend karakter hebben over wat er VANDAAG weer bij ‘Echt HEMA’ te doen is. Want bij een warenhuis draait het, al sinds het begin, om verwondering en verrassing. Emoties die bij de HEMA volkomen zijn verdwenen in logistieke en communicatieve steriliteit.
Tja, dan blijven voor mode én ‘andere producten’ elk nog maar 200 m2 over en dat is in de huidige formule natuurlijk een lachertje.
Maar kijk dan eens hoe zoiets werkt in het concept ‘De Nieuwe Winkelier’!

De Nieuwe Winkelier

Cor Molenaar publiceerde 10 jaar geleden veel over ‘De Nieuwe Consument’, iedereen vond het een geweldige gedachte, maar wat kon je daar nu als winkelier mee doen? Helaas was ik bezig met de 2e editie van mijn boek ‘Marketing voor Retailers’ (2012, Pearson), en zo duurde het tot na deadline voor dat boek dat ik dit model op deze toen gloednieuwe website kon presenteren:

Ik heb hiervoor de klassieke assortimentsopbouw afgezet tegen wat nu écht in een winkel aanwezig moet zijn om een klant de formule te laten herkennen, met name het ‘Kernassortiment’ en een (steeds wisselend) deel van het randassortiment. In de termen van Anderson (The Long Tail, 2006) hebben we het dan over de fysieke retail. De rest van het randassortiment wordt via de volledig geïntegreerde webshop aangeboden (Hybride Retail).
Op wat ‘service producten’ na kunnen we echter afscheid nemen van het Aanvullend Assortiment. Dat speelt nauwelijks een rol bij de herkenning door de klant, gewoon omdat deze producten overal elders ook verkocht wordt. Het beeld dat alle winkels op elkaar lijken, moet tenslotte érgens vandaan komen. Alles wat niet meer in de winkel wordt aangeboden kan nog alleen worden besteld in de webshop. De praktijk zal zijn dat winkels aan de helft van hun huidige oppervlak wel genoeg hebben, dus kunnen ze enorme kostenbesparingen realiseren op het primaire proces: huur, energie, personeel en voorraden. Natuurlijk zal de winkel wat minder omzet realiseren, maar dat wordt, tegen veel lagere kosten, wel gecompenseerd door de omzet uit de webshop.
Het stuk randassortiment dat in de winkel wordt getoond wisselt steeds. Dat maakt dat het winkelbeeld van deze hybride winkels zowel compacter als dynamischer is. Laten we nu eens gaan kijken wat die ‘Nieuwe Winkelier’ kan betekenen voor de HEMA 3.0.

De Nieuwe HEMA 3.0

De HEMA is een apart soort warenhuis, dat het bedrijf vroeger een ‘Variety Shop’ noemde. Het voert een enorm breed, maar ondiep assortiment. Tenslotte biedt de HEMA in elke category maar één merk, hun eigen.
Bij dit bedrijf is dan ook de functie van het ‘Aanvullend Assortiment’ minimaal. Derhalve hoeft er weinig te gebeuren rond de omvang van het huidige assortiment, maar het grootste deel van wat nú in die winkels ligt, ligt voortaan centraal opgeslagen in het magazijn (DC). Van alles liggen misschien maar de meest verkochte maten en variëteiten in de winkel, maar via smartphones en tablets kan de klant alles bestellen en dit thuisbezorgd krijgen. Of deze afhalen bij afhaalpunten, die overal in het verzorgingsgebied verspreid zijn. In de Actieruimte kan de klant natuurlijk alles gewoon meenemen en afrekenen, maar het is gemakkelijker via de hiervoor speciaal ontwikkelde app een totale inkopenlijst te maken, die online te betalen en vervolgens de goederen te laten bezorgen. Waar er al veel meer wordt gewisseld in de normale winkelruimte, is dat versterkt het geval in de entreeruimte. Die wordt dagelijks (!) veranderd zodat ook de meest frequente passant elke dag opnieuw verleid wordt om de winkel binnen te stappen.

Franchise

Naast hooguit 100 vestigingen in het buitenland stoelt de HEMA formule op de 545 HEMA vestigingen in Nederland, waarvan bijna de helft in handen is van franchisenemers. Met de HEMA directie vind ik dat die franchisecontracten verouderd zijn, maar wel op een andere manier. Want de HEMA behandelt zijn franchisenemers, zelfstandige ondernemers, als filiaalmanagers, en maakt op die manier onvoldoende gebruik van hun lokale binding. Daarbij speelt een enorm conflict tussen directie en de vereniging van franchisenemers (VAB) over de kosten en opbrengsten van de webshop. Een conflict dat ertoe leidde dat de door eigenaar Lion Capital gewenste verkoop aan een Belgisch consortium niet doorging, waarna de directie niets anders wist te verzinnen dan het opzeggen van de contracten met de bestuurders van de VAB. Dit is niet de plaats om daarop verder in te gaan, maar de hierboven geschetste formule HEMA 3.0 lost dat probleem en passant op. Ten eerste is de HEMA organisatie alleen nog bevoegd te bepalen wat de omvang en de inhoud is van het totale assortiment, inclusief het kernassortiment. Wat er in de actieruimtes wordt verkocht, en hoe, bepaalt voor elke actie apart een team van inkopers, filiaalmanagers en franchisers. Voor de rest (en dat geldt voor franchisers én filiaalmanagers) bepaalt men lokaal, op basis van consumentenvoorkeuren, wat er naast het kernassortiment aan randassortiment in de winkel komt. Dat maakt de HEMA binnen elk winkelcentrum op slag ook meer commercieel en minder ambtelijk op het hoofdkantoor gericht.
Tja, omdat een dergelijke bricks&clicks integratie die webshop tot één geheel met de winkel maakt, is gelijk elk conflict uit de wereld. Er is geen aparte webshop meer.  Het maakt op die manier immers niet uit of klanten via de winkel, of via de webshop, of via beide, kopen. Daar zijn, op basis van de huidige technische mogelijkheden, nieuwe en harde afspraken over te maken. Aan de andere kant wordt het onmogelijk die webshop nog ooit buiten de winkels om te verkopen, zodat de franchisenemers er rustig in kunnen investeren.

Snelle Implementatie

Het lijkt me dat het snel uit moet zijn met het onzalige gevecht tussen directie en franchisenemers. Tenslotte blijft er van de HEMA zonder die franchisenemers niks over, en wat moeten die franchisenemers zonder HEMA? Een eigen organisatie opbouwen?
Nee, er moet een nieuwe formule op basis van HEMA 3.0 worden gemaakt, in alle aspecten uitgewerkt (Tigert model), en bedrijfskundig onderbouwd. Daarbij zullen nieuwe vestigingspunten worden gezocht als de huidige niet verkleind kunnen worden. Vervolgens moet een koper worden gezocht (ik neem aan dat Lion dit bedrijf nu wel zat is) voor de huidige winkelorganisatie plus dit, gezamenlijk gedragen, veranderplan. Als één pakket! Afhankelijk van de ambities van de nieuwe eigenaar, kan voor de buitenlandse activiteiten een eigen organisatie worden opgezet, of die filialen worden verkocht voor meer focus op de Nederlandse markt.
En zo is het ‘Probleem HEMA’ binnen een jaar opgelost, toch?