Het Nieuwe Winkelen, een doodlopende weg?

Het Hoofdbedrijfschap voor de Detailhandel (HBD) koos het stadscentrum van Veenendaal als proefproject voor ‘Het Nieuwe Winkelen’. V&D experimenteert met ‘click&collect’ en Winkelhart Amstelveen presenteert zich, alsof dat ‘nieuwe winkelen’ niet bestaat, als cluster van wel 200 winkels. Alsof dát nou iets unieks is.
Hoewel er heel veel woorden en beelden aan dat ‘Nieuwe Winkelen’ gewijd worden, duidelijk is wel dat de retailsector vrijwel integraal het internet vooral als ‘de vijand’ ziet die hoogstens met eigen wapens bestreden moet worden.
Intussen blijken met name de stadscentra, met uitzondering van de hele grote, de klappen van de maar voortwoekerende crisis op te vangen, en neemt de leegstand in die stadscentra alarmerende vormen aan. Gelukkig waren de sprekers op het Locatus congres van 24 september het met me eens dat die leegstandsproblemen zich met name concentreren op de ‘off-town’ locaties, de oude glorie, die door de meeste gemeenten kunstmatig in leven is gehouden. Concentreren, en voor alles wat daar buiten ligt óf een andere functie kiezen, óf saneren en het bestemmingsplan wijzigen, was de les van professor Eichholtz aan de verzamelde vastgoedwereld. Dát is ook al jarenlang mijn boodschap aan ondernemersverenigingen en gemeenten. Zo logisch, met name nu ook andere instellingen stellen dat Nederland veel te veel winkels heeft.

Het probleem is natuurlijk, hoe los je dat probleem op. Nou, zeker niet door de houding van HBD, V&D of Winkelhart Amstelveen!
Waarom niet?
Nou, je kunt jezelf van alles wijsmaken, maar Cor Molenaar (Het einde van winkels?) heeft zeker gelijk te stellen dat fysieke winkels in stadscentra zich volledig op de koopbeleving, op recreatief winkelen, moeten richten, en juist NIET op het doen van boodschappen (functioneel winkelen). Tenslotte kun je nérgens gemakkelijker gewenste producten kopen dan op het internet. Bij het aankopen van ‘spullen’, dat functionele winkelen, zullen de fysieke winkels het, zeker in die stadscentra, per definitie afleggen tegenover het internetaanbod. Daar is veel meer te koop dan in welk winkelcentrum ook, het is altijd, 24/7, beschikbaar én je hoeft er geen aparte reis voor te maken. Tenslotte, alles wordt snel en netjes thuisbezorgd, en, uitzonderingen daargelaten, zijn betaling, ruiling en retouren nu goed geregeld.

Kortom, je kunt rustig aannemen dat ‘boodschappen doen’, naast het webwinkelen, vooral geconcentreerd wordt op wijk-, buurt- en dorpscentra. Voor specifieke, infrequente aankopen met een hoge waarde, zullen consumenten graag naar megawinkels gaan, zolang die tenminste inspelen op het recreatieve element. Meubelpleinen hebben wat dat betreft de boot gemist, maar grootschalige winkels als IKEA, of Tielemans Keukens tonen aan dat veel klanten een ruime keus aan goederen in een gezellige winkelomgeving wel degelijk appreciëren! Wat dat betreft passen ook de plannen van Mandemakers voor een ‘Lifestyle Village’ in Hulst in deze gedachtegang.
Alle bijdragen op deze site concentreren zich op de integratie van fysieke winkels, e-business en m-business in nieuw ontwikkelde winkelformules. In nieuwe proposities gericht op de sterk veranderende behoeften van een veranderend koperspubliek. En op stadscentra waarin deze nieuwe winkels worden gekoppeld aan adequaat aanbod aan horeca, cultuur en evenementen. Een stadscentrum dat niet alleen dynamisch aandoet doordat winkels zich in deze nieuwe vorm steeds anders presenteren, maar waar het winkelbeeld verder wordt gedynamiseerd door de plaatsing van ‘Micro-Stores’ in de vorm van antieke winkeltjes, kiosken en pop-up winkels. Het stadscentrum als “paradijs voor shoppers” zoals ik dat in augustus in het Algemeen Dagblad schetste. Een centrum waar natuurlijk vrij toegankelijk internet (Wifi) beschikbaar is voor de groeiende schare Smartphone en Tablet bezitters, en voldoende parkeerruimte aanwezig én gratis is. Kortom, Retail 3.0 in optima forma gaat onze stadscentrum revitaliseren.

Vreemd genoeg spannen V&D (Click&Collect) en HBD (Het nieuwe winkelen) het elektronische paard áchter de wagen, terwijl Amstelveen halsstarrig vasthoudt aan het, in de zeventiger jaren ontwikkelde, concept van zoveel mogelijk winkels onder één dak! In een tijd van ‘belevenissen’ profileren ze zich vooral als leveranciers van ‘spullen’. Helaas lijkt het gros van de retailers, vastgoedexploitanten én gemeentebesturen een soortgelijke houding aan te nemen. Veel activiteiten organiseren die de problemen van onze binnensteden alleen nog maar zullen verergeren. Actieve Inertie, volgens de definitie van Donald Sull. Je werkt je kapot, maar er verandert niets, omdat je dat eigenlijk ook niet wilt.

Ook V&D profileert zich met ‘click&collect’ vooral als winkel voor gerichte aankopen, en het HBD heeft, naar eigen zeggen, Veenendaal juist gekozen omdat daar ‘vooral functioneel wordt gewinkeld’. Beide organisaties zijn bang voor revolutionaire stappen in de confrontatie met de moderne consument, en hopen door geleidelijke evolutie Retail 3.0 in te stappen. Helaas leert juist de evolutieleer dat bestaande levensvormen uiteindelijk verdwenen, en geheel nieuwe de geschiedenis hebben bepaald. De traditionele detailhandel is, en Molenaar is niet de enige die daarop wijst, zo’n uitstervende levensvorm. Dan moet je de zaak niet rekken, maar een nieuwe start maken nu je daarvoor nog het geld, de naam en de ervaring hebt om dat te doen. Feniks Marketing, zoals, bijvoorbeeld, modegigant Blijdesteijn in Tiel letterlijk uit de eigen puinhopen herrezen is.
Helaas lijkt het alle partijen, uitzonderingen daargelaten, vruchtbaarder om niet in te hakken op bestaande structuren, verouderde paradigma’s en gevestigde belangen, en de zaak via meer activiteiten én de inzet van ‘nieuwe media’ te rekken.
Helaas zal de toekomst leren dat deze ‘nieuwe wegen’ vooral doodlopende wegen blijken te zijn.

Wie durft de nieuwe weg van ‘Bricks&Clicks’ wél te bewandelen?

Retail 3.0, een toekomst voor het warenhuis

In mijn vorige blog schetste ik de ontwikkeling van Retail 0.0 tot Retail 3.0 aan de hand van de situatie bij mijn vroegere werkgever Vroom & Dreesmann.
Toen mijn uitgever Pearson mij in 2007 vroeg het hoofdstuk De Detailhandel van het boek ‘Marketing, een reallife-perspectief’ (Michael Solomon) te herschrijven, werd ik gelijk gevraagd een paar cases mét verschillende oplossingsrichtingen te schrijven. Eén van die cases ging over wat het toen nét opkrabbelende V&D moest doen:
1. Ontwikkel het warenhuis als beleveniswereld
2. Verander de formule tot een ‘surprise party’ van allerlei sterk verschillende winkeltjes
3. Maak van V&D een ‘broad shop’, gericht op Life Style
Didactisch was het van geen belang welke oplossing de student zocht (de eerste tien jaar hoeft hij of zij immers dit soort beslissingen niet te nemen), maar wel hoe die keuze beargumenteerd werd.
Bij zoiets is het altijd interessant te zien wat Vroom en Dreesmann zelf deed. Nou, dát werd een halve variant 2. In feite werd het warenhuis op dezelfde voet voortgezet, maar werd de eigen collectie doorspekt met shop-in-the-shop’s, dé reden waarom het er nu nogal rommelig uitziet. Goed voor het rendement op korte termijn, maar geen toekomstbestendige oplossing, naar mijn mening.

Vervolgens is dan de vraag wat ík had gedaan, in de schoenen van Mark McKeon staande. Nou, onder druk van de stakeholders (het bedrijf stond in de etalage en moest snel iets laten zien) zou ik waarschijnlijk iets dergelijks gedaan hebben, maar dat betekent nog niet dat er geen betere, houdbaarder, oplossing is.

Dát is, voor mij, oplossing 1, en dan binnen het Retail 3.0 concept. Het warenhuis als beleveniswereld zou elk stadscentrum voorzien van een unieke propositie die veel centrumbezoekers een aangenaam uurtje winkelen zou verschaffen. V&D opnieuw als ‘trekker’ in een rol die ook NAAST een Primark voor de klant meerwaarde biedt. Een meerwaarde waarvan het hele stadscentrum kan profiteren. Gewoon één voorbeeld, maar voor een grote V&D vestiging met vier verdiepingen is zelfs een combinatie van alle drie de oplossingen mogelijk, waarbij de oude, 19e eeuwse, ‘afdelingen’ vervallen:
3e etage Spelen en Sporten, met speelgoed, computers, sport- en camping, outdoor, wandelen en fietsen
2e etage Binnen en Buiten, met meubels, woninginrichting, koken en bakken, tuingereedschappen en barbecues/buitenkeukens.
1e etage Er goed uitzien, met modische kleding, schoenen, tassen, accessoires en parfumerie.
Begane grond Surprise party, allerlei verschillende winkeltjes om even te ‘snuffelen’, bij LaPlace zelfs letterlijk! Micro Stores, van V&D of als shop-in-the-shop, die regelmatig worden gewisseld tussen de verschillende filialen. Verder ook steeds wisselende promoties van datgene wat op de andere etages te vinden is. De nadruk moet niet op de ‘spullen’, maar op de sfeer liggen, en zwaar worden ondersteund door Digital Signing schermen.

Natuurlijk zal elke V&D insider zeggen dat je dat niet redt, al die mode op één etage, maar dat is historisch erfgoed. Want dan komt het voordeel van een volledig geïntegreerde clicks en bricks formule naar voren. In alle artikelgroepen wordt maar een klein deel van de werkelijke collectie, in varianten, kleuren en maten, daadwerkelijk getoond. De rest is, ín de winkel én thuis, te bestellen via de webshop, WIFI is vrij, uiteraard. De filialen zullen daarbij, op elk moment, individueel andere keuzes maken. Het assortiment wordt centraal vastgelegd, maar de filialen zelf kiezen wat ze hun klanten voor willen toveren. Of, beter gezegd, hun klanten kiezen wat ze geboden wordt. Zo wisselen de in de winkels zichtbare collecties veel vaker dan nu het geval is, en zien zelfs trouwe klanten bij elk bezoek toch wat nieuws. Méér bieden voor minder, dát is de ‘truc’ van retail 3.0, en dan is McKeon gelijk zijn probleem met de steeds lagere marge kwijt.
Wat voor ‘Er goed uitzien’ geldt, geldt natuurlijk voor alle andere artikelgroepen binnen de andere belevingswerelden. De bedoeling is dat de consument niet alleen vaker V&D bezoekt, en daarmee het hele winkelcentrum, maar er ook veel meer tijd doorbrengt. Hoe meer tijd, hoe meer aankopen, tenslotte. Voor een broodnodige pauze heeft het warenhuis zijn succesformule LaPlace in de aanbieding, natuurlijk.

Natuurlijk houdt dit concept wel in dat ALLES ANDERS wordt. De bedrijfsleiding krijgt de ‘macht’, én de verantwoordelijkheid, terug die het in ‘mijn tijd’ ook had. Maar is dát niet juist het ‘Anker van Sull’ om die zo gewenste, duurzame, verandering te weeg te brengen en het Warenhuis van Retail 2.0 naar Retail 3.0 te laten groeien? Een stap gelijk aan wat de stichting van de warenhuizen in de retailsector van de negentiende eeuw in de toenmalige ingeslapen retailsector teweeg bracht?
Want alleen via een fundamentele verandering kan Vroom & Dreesmann zich een duurzaam concurrentieel voordeel scheppen waarmee het warenhuis weer een paar decennia vooruit kan! Anders blijft het zwalken en zwabberen, tot het doek valt.

Is er wel toekomst voor het Warenhuis?

In een artikel in NRC Handelsblad stelt Huib Lubbers dat die toekomst er wel is, maar dan als sterk paraplumerk. Nu is Huib er de man niet naar om onzin te verkondigen, maar ik denk dat hij toch teveel vanuit het verleden, Retail 1.0 denkt, en te weinig rekening houdt met Retail 3.0, waarbij winkelformules er niet langer een webshop op na houden, maar waarbij die webshop helemaal is geïntegreerd in de winkelformule als totaal. Dat is nu nérgens het geval.
Een winkel conform Retail 3.0, zoals ik deze al voor diverse branches schetste op dit blog, verkoopt méér sfeer, en minder spullen. Díe zijn immers via de webshop, thuis, op het terras, tijdens de autorit én in de winkel, veel gemakkelijker te bestellen. Want natuurlijk ben ik het met Huib Lubbers eens dat een warenhuis, elke winkel, zich moet ontwikkelen als sterk merk. Niet voor niets is de titel van het vijfde hoofdstuk uit Marketing voor Retailers, tweede editie, “Van winkel tot merk”. Een merk zijn is immers nodig om een vaste relatie met de beoogde klant te ontwikkelen en te onderhouden. Alleen is de opbouw van een merk, volgens het bekende CBBE model, niet puur een kwestie van, via promotie, de juiste tierlantijnen aan te brengen, maar ook van de prestaties zoals de klant die ervaart, en het oordeel (Mond-tot-Mond reclame) van de consument over wat hem of haar wordt geboden. Hier komt het begrip authenticiteit naar voren, waarover Pine en Gilmore, de ‘uitvinders’ van belevenismarketing, óók een boek schreven. En, na een aantal ontluisterende bezoeken aan warenhuizen, vraag ik me af of Vroom & Dreesmann nog ooit het ‘merk’ wordt dat het ooit was, en bij de Bijenkorf is het duidelijk dat ze hun, zo lang gekoesterde, imago eigenlijk alleen in een paar grote vestigingen waarmaken. Kortom, als de warenhuizen van hun ‘merk’ afhankelijk zouden zijn, zoals Lubbers stelt, vraag ik me het nodige af.

Kijk, zo’n veertig jaar geleden was ik assistent bedrijfsleider in de Vroom en Dreesmann vestiging Amstelveen. Dé trots van het bedrijf, al was mij al tijdens mijn stage bij Karstadt Fulda duidelijk geworden dat de omzet op die 10.000 vierkante meter precies gelijk was aan die van dat Karstadt filiaal van 5.500 m2. Dán heb je toch een probleem, zoals elke retailer weet. Maar de winkel zelf was een beauty, zelfs de supermarkt tilde het begrip ‘levensmiddelen’ op boven het beperkte niveau van die dagen. Letterlijk elke afdeling kon fluitend het gevecht aan met welke speciaalzaak dan ook, al gebeurde dat weinig. Bij Karstadt werd dat gevecht wel dagelijks gevoerd, overigens, wat al veel verklaart. Maar in Retail 0.0 was een warenhuis nog een samenstel van speciaalzaken onder één dak en onder één leiding. Een ‘place to be’, een bron van nieuwigheden en inspiratie. Het was reuze spannend daarover de leiding te hebben.

Maar ja, onze sportafdeling van 600 m2 was de grootste sportzaak uit de wijde omtrek, er waren nauwelijks concurrerende babyzaken over (in Amstelveen overigens wel: Maminette) en we waren marktleider in calculators. Dát kon natuurlijk niet doorgaan, want de overgang naar Retail 1.0 kenmerkte zich door snelle schaalvergroting van speciaalzaken, een trend die het warenhuis, binnen de beperking van haar oppervlakte, natuurlijk niet kon volgen. Het antwoord was alles te verwijderen wat niet écht bijdroeg tot de winst, zodat er nog slechts de helft van alle afdelingen overbleef. Wat V&D Amstelveen nú als ‘Schoolcampus’ presenteert, is kleiner dan ooit in mijn 2500 m2 filiaal in IJmuiden het geval was. Supermarkten verdwenen in de Vendex Foodgroup, en even was er sprake van dat het warenhuis zich uitsluitend op de mode zou concentreren, als een C&A II. Er werd weinig gedaan met de specifieke mogelijkheden van een warenhuis (flexibiliteit door een groot oppervlakte onder één vlag en leiding) terwijl de oude merkwaarden verdwenen. Mijn oudste zoon kende in de tachtiger jaren het plaatselijke V&D filiaal alleen als ‘die zaak tegenover de Dixons’, overigens op een moment waarin ik het bedrijf allang had verruild voor een directiefunctie in de farmaceutische industrie. Ik, en flink wat collega’s met mij, kregen eind zeventiger jaren door dat de koers van het bedrijf, én onze persoonlijke ambities, niet langer spoorden.
En zo bleef het warenhuis van de ene crisis in de andere kwakkelen. Met de komst van webshops, en van Retail 2.0, krabbelde het bedrijf, inmiddels in handen van durfkapitalisten van veel franje ontdaan, weer wat op via de (her)introductie van shop-in-the-shop’s. Maar daarmee offerde het bedrijf wel de zeggenschap over die grote ruimte op, én het éénhoofdige leiderschap. Het huidige V&D lijkt een beetje een mozaïek van allerlei nét niet bij elkaar passende onderdelen. Met name omdat, zeker in de modesector, de verschillende merkenwinkels ook zijn verdeeld over de verschillende mode afdelingen op meerdere vloeren, conform zoals het altijd al was. Wát hoort nu bij wat? Het overzicht ontbreekt, en zeker in een toch wat rommelige opruimingstijd is het moeilijk je dat mooie warenhuis van vroeger nog voor te stellen. Daarvan lijkt, zichtbaar, alleen het ouderwetse plafond nog aanwezig, de roltrappen en de deuren, terwijl een verfje hier en daar ook niet zou misstaan. Nee, de ombouw van Vroom & Dreesmann naar Retail 2.0 is maar ten dele gelukt, maar ze bestaan nog wel, tegen alle verwachtingen in. Vreemd genoeg, na al die jaren, doet dat me goed!

Nee, de werkelijke kans om ooit weer het merk te worden wat het nooit was, is niet gelegen in een nieuw beeldmerk, maar in de gecoördineerde overstap naar Retail 3.0, de formule waarin volledige integratie met het internet het warenhuis de mogelijkheid geeft om weer speciaalzaak onder de speciaalzaken te worden, en om met minder voorraad, minder mensen en méér sfeer de klant de beleving te bieden waar kleinere winkels, en ook pure players, moeilijk kunnen volgen. Met grote vloeren waarin niet langer de AFDELINGEN centraal staan, maar de beleving rond thema’s. Waar klanten meer inspiratie opdoen via steeds wisselende collecties, maar elke dag kunnen kiezen uit het veel grotere aanbod op het internet. Retail 3.0 betekent Feniks Marketing, het nieuwe Vroom&Dreesmann rijst op uit haar eigen as.
Dát wordt tijd!