Is er wel toekomst voor het Warenhuis?

In een artikel in NRC Handelsblad stelt Huib Lubbers dat die toekomst er wel is, maar dan als sterk paraplumerk. Nu is Huib er de man niet naar om onzin te verkondigen, maar ik denk dat hij toch teveel vanuit het verleden, Retail 1.0 denkt, en te weinig rekening houdt met Retail 3.0, waarbij winkelformules er niet langer een webshop op na houden, maar waarbij die webshop helemaal is geïntegreerd in de winkelformule als totaal. Dat is nu nérgens het geval.
Een winkel conform Retail 3.0, zoals ik deze al voor diverse branches schetste op dit blog, verkoopt méér sfeer, en minder spullen. Díe zijn immers via de webshop, thuis, op het terras, tijdens de autorit én in de winkel, veel gemakkelijker te bestellen. Want natuurlijk ben ik het met Huib Lubbers eens dat een warenhuis, elke winkel, zich moet ontwikkelen als sterk merk. Niet voor niets is de titel van het vijfde hoofdstuk uit Marketing voor Retailers, tweede editie, “Van winkel tot merk”. Een merk zijn is immers nodig om een vaste relatie met de beoogde klant te ontwikkelen en te onderhouden. Alleen is de opbouw van een merk, volgens het bekende CBBE model, niet puur een kwestie van, via promotie, de juiste tierlantijnen aan te brengen, maar ook van de prestaties zoals de klant die ervaart, en het oordeel (Mond-tot-Mond reclame) van de consument over wat hem of haar wordt geboden. Hier komt het begrip authenticiteit naar voren, waarover Pine en Gilmore, de ‘uitvinders’ van belevenismarketing, óók een boek schreven. En, na een aantal ontluisterende bezoeken aan warenhuizen, vraag ik me af of Vroom & Dreesmann nog ooit het ‘merk’ wordt dat het ooit was, en bij de Bijenkorf is het duidelijk dat ze hun, zo lang gekoesterde, imago eigenlijk alleen in een paar grote vestigingen waarmaken. Kortom, als de warenhuizen van hun ‘merk’ afhankelijk zouden zijn, zoals Lubbers stelt, vraag ik me het nodige af.

Kijk, zo’n veertig jaar geleden was ik assistent bedrijfsleider in de Vroom en Dreesmann vestiging Amstelveen. Dé trots van het bedrijf, al was mij al tijdens mijn stage bij Karstadt Fulda duidelijk geworden dat de omzet op die 10.000 vierkante meter precies gelijk was aan die van dat Karstadt filiaal van 5.500 m2. Dán heb je toch een probleem, zoals elke retailer weet. Maar de winkel zelf was een beauty, zelfs de supermarkt tilde het begrip ‘levensmiddelen’ op boven het beperkte niveau van die dagen. Letterlijk elke afdeling kon fluitend het gevecht aan met welke speciaalzaak dan ook, al gebeurde dat weinig. Bij Karstadt werd dat gevecht wel dagelijks gevoerd, overigens, wat al veel verklaart. Maar in Retail 0.0 was een warenhuis nog een samenstel van speciaalzaken onder één dak en onder één leiding. Een ‘place to be’, een bron van nieuwigheden en inspiratie. Het was reuze spannend daarover de leiding te hebben.

Maar ja, onze sportafdeling van 600 m2 was de grootste sportzaak uit de wijde omtrek, er waren nauwelijks concurrerende babyzaken over (in Amstelveen overigens wel: Maminette) en we waren marktleider in calculators. Dát kon natuurlijk niet doorgaan, want de overgang naar Retail 1.0 kenmerkte zich door snelle schaalvergroting van speciaalzaken, een trend die het warenhuis, binnen de beperking van haar oppervlakte, natuurlijk niet kon volgen. Het antwoord was alles te verwijderen wat niet écht bijdroeg tot de winst, zodat er nog slechts de helft van alle afdelingen overbleef. Wat V&D Amstelveen nú als ‘Schoolcampus’ presenteert, is kleiner dan ooit in mijn 2500 m2 filiaal in IJmuiden het geval was. Supermarkten verdwenen in de Vendex Foodgroup, en even was er sprake van dat het warenhuis zich uitsluitend op de mode zou concentreren, als een C&A II. Er werd weinig gedaan met de specifieke mogelijkheden van een warenhuis (flexibiliteit door een groot oppervlakte onder één vlag en leiding) terwijl de oude merkwaarden verdwenen. Mijn oudste zoon kende in de tachtiger jaren het plaatselijke V&D filiaal alleen als ‘die zaak tegenover de Dixons’, overigens op een moment waarin ik het bedrijf allang had verruild voor een directiefunctie in de farmaceutische industrie. Ik, en flink wat collega’s met mij, kregen eind zeventiger jaren door dat de koers van het bedrijf, én onze persoonlijke ambities, niet langer spoorden.
En zo bleef het warenhuis van de ene crisis in de andere kwakkelen. Met de komst van webshops, en van Retail 2.0, krabbelde het bedrijf, inmiddels in handen van durfkapitalisten van veel franje ontdaan, weer wat op via de (her)introductie van shop-in-the-shop’s. Maar daarmee offerde het bedrijf wel de zeggenschap over die grote ruimte op, én het éénhoofdige leiderschap. Het huidige V&D lijkt een beetje een mozaïek van allerlei nét niet bij elkaar passende onderdelen. Met name omdat, zeker in de modesector, de verschillende merkenwinkels ook zijn verdeeld over de verschillende mode afdelingen op meerdere vloeren, conform zoals het altijd al was. Wát hoort nu bij wat? Het overzicht ontbreekt, en zeker in een toch wat rommelige opruimingstijd is het moeilijk je dat mooie warenhuis van vroeger nog voor te stellen. Daarvan lijkt, zichtbaar, alleen het ouderwetse plafond nog aanwezig, de roltrappen en de deuren, terwijl een verfje hier en daar ook niet zou misstaan. Nee, de ombouw van Vroom & Dreesmann naar Retail 2.0 is maar ten dele gelukt, maar ze bestaan nog wel, tegen alle verwachtingen in. Vreemd genoeg, na al die jaren, doet dat me goed!

Nee, de werkelijke kans om ooit weer het merk te worden wat het nooit was, is niet gelegen in een nieuw beeldmerk, maar in de gecoördineerde overstap naar Retail 3.0, de formule waarin volledige integratie met het internet het warenhuis de mogelijkheid geeft om weer speciaalzaak onder de speciaalzaken te worden, en om met minder voorraad, minder mensen en méér sfeer de klant de beleving te bieden waar kleinere winkels, en ook pure players, moeilijk kunnen volgen. Met grote vloeren waarin niet langer de AFDELINGEN centraal staan, maar de beleving rond thema’s. Waar klanten meer inspiratie opdoen via steeds wisselende collecties, maar elke dag kunnen kiezen uit het veel grotere aanbod op het internet. Retail 3.0 betekent Feniks Marketing, het nieuwe Vroom&Dreesmann rijst op uit haar eigen as.
Dát wordt tijd!

De Nieuwe Winkelier

In de tweede editie van ‘Marketing voor Retailers’ (2011) schrijf ik op bladzijde 46: “Het denken over ‘het nieuwe winkelen’ is nog lang niet afgesloten, en het boek over ‘de nieuwe winkelier’ moet nog geschreven worden”.
Een boek zal dit niet worden, hoogstens de aanzet voor een publicatie die ik deze zomer ga schrijven. In 2005 had ik het over ‘broad shops’, grootschalige winkels waar consumenten alles konden zien, voelen en ruiken wat er in een bepaalde consumentenvraag maar te koop was. Een ‘beleveniswereld’ waar consumenten natuurlijk het nodige kunnen kopen, maar waar ze vooral kwamen om zich uitgebreid te informeren, om ideeën op te doen, om te dromen hoe een stukje van hun leefwereld eruit zou kunnen zien. Kortom, een betekenisvolle belevenis ondergaan in de zin zoals Albert Boswijk c.s. dat beschreven in de derde editie van “Economie van Experiences” (2011). Het is merkwaardig hoe snel de ontwikkelingen sindsdien zijn gegaan. Natuurlijk, een ‘instituut’ als De Zwerfkei was er allang, dat tuincentra zich razendsnel in deze richting bewogen was te verwachten, maar ook in sport, wonen (Rivièra Maison) en mode (Blijdesteijn) en nu gaat de Mandemakers Groep het bekende Morres Wonen omtoveren in een ‘Lifestyle Village’. Nee, die ‘broad shops’ zijn er, en breiden zich uit, deels als reactie op het teruglopen van de binnenstad als recreatief winkelcentrum, deels als aanvulling op het aanbod via het internet. Want om iets te kopen hoef je allang niet meer naar een winkel, maar voor ideeën, voor het gevoel, daarvoor gaan, ook in de toekomst, mensen winkelen in ‘echte winkels’. In wezen stelt ook Cor Molenaar, een onverbloemde voorstander van webwinkels, dat in zijn boeken ‘Het nieuwe winkelen’ (2010) en ‘Het Einde van de Winkels’ (2011).

Maar in die tweede editie introduceer ik, als tegenhanger, de ontwikkeling van kleine, supergespecialiseerde winkels die op een klein oppervlak stadscentra de dynamiek, de verrassing én de beleving bieden die ze grotendeels niet (meer) hebben. Dat zijn de ‘micro-stores’, waarbij je moet denken aan kleine, historische pandjes, aan kiosken, aan ‘inwoning’ binnen winkels die voor de eigen formule te groot zijn gebleken, en als ‘shop-in-the-shop’ om bestaande winkels een extra impuls te geven. Winkels die vroeger niet konden bestaan, vooral omdat er onvoldoende klanten in het verzorgingsgebied woonden. Maar door de introductie van een, eveneens supergespecialiseerde, webshop kan dat verzorgingsgebied theoretisch oneindig worden opgerekt. Intussen kan de micro-store profiteren van een optimale klantenstroom in het stadscentrum, van lage kosten ondanks hoge huurprijzen per vierkante meters, weinig energiekosten en een minimale personeelsbezetting. Ook die winkels zullen, zo gauw gemeentebesturen en vastgoedeigenaren stoppen zichzelf in de weg te zitten, snel onze stadscentra gaan vullen, omdat het uitstekende mogelijkheden zijn voor starters in deze sector.

Maar ook de bestaande winkels gaan de komende tien jaar sterk veranderen, of ze verdwijnen. Al eerder is op dit blog betoogd dat het openen van een webshop NAAST een winkel op langere termijn nooit een oplossing kan worden. Volledige integratie van winkel én webshop in een sterk vernieuwde formule levert kansen op door méér specialisatie in de winkel, en méér diversiteit in het winkelcentrum. Bestaande winkels zullen vaak te groot blijken omdat een groot deel van het assortiment via het internet verkrijgbaar zal zijn. Speciaalzaken leveren hun klanten minder ‘spullen’, maar meer beleving in een dynamische winkelomgeving. De tijd van ‘opgeleukte magazijnen’ is over. Het merkwaardige is nu dat dezelfde winkel haar klanten méér biedt met minder. De winkel is niet meer dan een introductie in het eigen assortiment, dat via de webshop veel uitgebreider is dan in de winkel getoond wordt. De formule wordt ‘omnichannel’, in de terminologie van Molenaar.
De Nieuwe Winkelier
Wanneer U op bovenstaande regel clickt, staat de afbeelding op uw scherm waarna U het schema kunt downloaden en printen. De verdeling in Fysieke Retail (winkels), Hybride Retail (webwinkels) en Digitale Retail (links met andere webwinkels voor bijna oneindig veel aanbod wereldwijd) komt van Anderson, de man van “The Long Tail” (2006).

Maar tegelijkertijd levert de voortgaande specialisatie en superspecialisatie méér diversiteit op voor het winkelcentrum als geheel. Als de stad de ontstane retailmix combineert met daarop afgestemde horeca, cultureel aanbod, bereikbaarheid en je juiste communicatie, zou deze radicale verandering in het retaillandschap wel eens kunnen leiden tot méér bezoek aan deze méér aantrekkelijke stadcentra.
En die omslag willen we, ondernemers, bestuurders, politici én consumenten toch allemaal?