HEMA 3.0

Afbeelding

Beantwoorden

Het ‘warenhuis’ iets van gisteren?

V&D verdwenen, Blokker in grote problemen, HEMA in vechtmodus en Hudson’s Bay die zijn belofte niet inlost. Wát is er toch aan de hand met wat jarenlang de koning van elk winkelcentrum was: HET WARENHUIS.
Nu heb ik nogal carrière gemaakt bij Vroom&Dreesmann, en ik wil hier even ingaan op wat mij de laatste decennia opviel bij zowel dát bedrijf, bij de belangrijkste concurrenten (Van C&A wisten we nooit hoe de vlag erbij stond, en dat is niet veranderd), én bij de, ook door mij beoogde, V&D opvolger Hudsons Bay.
Om bij de laatste te beginnen, dat gloednieuwe warenhuis staat er bij als een V&D uit de jaren zeventig, en daar zaten we natuurlijk niet op te wachten. Bij V&D wist ik zeker dat er, ondanks een regen aan CEO’s, in essentie aan de formule niets veranderd was, maar dat blijkt ook bij Blokker en HEMA het geval.
Wat ze gemeen hebben is dat het allemaal pre-internet formules zijn die nooit ontdekten hoe juist dat internet hun redding kon zijn. Maar dan niet als een, in vergelijking met grootheden als Amazon, Bol of Cool Blue, zielig webshopje naast de verouderde formule. Die ‘pure players’ doen immers alles grootser en beter dan webshops van die winkelorganisaties, ze hebben ook niets anders om zich druk over te maken.
Op basis van mijn concept “De Nieuwe Winkelier (2012)” heb ik al voor meer winkelformules geschetst hoe juist een volledig geïntegreerde bricks&clicks formule die fysieke winkels weer een voorsprong op die gelauwerde webshops geven.
Nu, vier jaar nadat ik al mijn twijfels over ‘Echt HEMA’ beschreef, HEMA 3.0

HEMA 3.0

Zelfs MediaMarkt is er achter gekomen dat toevoeging van steeds meer vierkante meters op een gegeven moment hun economisch nut kwijt raken. In een geïntegreerd concept als ‘De Nieuwe Winkelier’ is de helft van de huidige omvang voldoende, omdat je webshopomzet gauw meer aanvult
FotoHEMA3.0
dan je in die kleinere winkels aan ‘aanvullend assortiment’ kwijtraakt. De vastgoedwereld slaat daarbij de schrik om het hart, maar toch ga ik in bijgaande schets uit van een bestaande HEMA vestiging van 1500 m2 die in het nieuwe concept méér biedt, maar toch met 500 m2 is verkleind.
Bijgaand vlekkenplan toont snel dat ik uit ben gegaan van die elementen uit de oude formule die voor het publiek “Echt HEMA” zijn. Dat is het aloude buitenloket, waar nu wel meer dan ‘De Worst’ wordt aangeboden, het restaurant én de versafdelingen waarop het bedrijf sterk is, én die bij webshops slecht uit de verf komen.
Nieuw is de ‘Actieruimte’, niet omdat dit een succesvol eigen bedenksel is uit mijn allervroegste V&D tijd, maar ook omdat daar, zeker na het verdwijnen van V&D, de HEMA heel veel geld laat liggen. Gewoon een plek die je, tijdelijk, helemaal kunt inrichten op het beoogde publiek, zonder je te bekommeren (zie de praktijk nu bij de HEMA) om de rest van de winkel. De winkelingang moet natuurlijk een actueel, uitnodigend én informerend karakter hebben over wat er VANDAAG weer bij ‘Echt HEMA’ te doen is. Want bij een warenhuis draait het, al sinds het begin, om verwondering en verrassing. Emoties die bij de HEMA volkomen zijn verdwenen in logistieke en communicatieve steriliteit.
Tja, dan blijven voor mode én ‘andere producten’ elk nog maar 200 m2 over en dat is in de huidige formule natuurlijk een lachertje.
Maar kijk dan eens hoe zoiets werkt in het concept ‘De Nieuwe Winkelier’!

De Nieuwe Winkelier

Cor Molenaar publiceerde 10 jaar geleden veel over ‘De Nieuwe Consument’, iedereen vond het een geweldige gedachte, maar wat kon je daar nu als winkelier mee doen? Helaas was ik bezig met de 2e editie van mijn boek ‘Marketing voor Retailers’ (2012, Pearson), en zo duurde het tot na deadline voor dat boek dat ik dit model op deze toen gloednieuwe website kon presenteren:

Fotonieuwewinkelier

Ik heb hiervoor de klassieke assortimentsopbouw afgezet tegen wat nu écht in een winkel aanwezig moet zijn om een klant de formule te laten herkennen, met name het ‘Kernassortiment’ en een (steeds wisselend) deel van het randassortiment. In de termen van Anderson (The Long Tail, 2006) hebben we het dan over de fysieke retail. De rest van het randassortiment wordt via de volledig geïntegreerde webshop aangeboden (Hybride Retail).
Op wat ‘service producten’ na kunnen we echter afscheid nemen van het Aanvullend Assortiment. Dat speelt nauwelijks een rol bij de herkenning door de klant, gewoon omdat deze producten overal elders ook verkocht wordt. Het beeld dat alle winkels op elkaar lijken, moet tenslotte érgens vandaan komen. Alles wat niet meer in de winkel wordt aangeboden kan nog alleen worden besteld in de webshop. De praktijk zal zijn dat winkels aan de helft van hun huidige oppervlak wel genoeg hebben, dus kunnen ze enorme kostenbesparingen realiseren op het primaire proces: huur, energie, personeel en voorraden. Natuurlijk zal de winkel wat minder omzet realiseren, maar dat wordt, tegen veel lagere kosten, wel gecompenseerd door de omzet uit de webshop.
Het stuk randassortiment dat in de winkel wordt getoond wisselt steeds. Dat maakt dat het winkelbeeld van deze hybride winkels zowel compacter als dynamischer is. Laten we nu eens gaan kijken wat die ‘Nieuwe Winkelier’ kan betekenen voor de HEMA 3.0.

De Nieuwe HEMA 3.0

De HEMA is een apart soort warenhuis, dat het bedrijf vroeger een ‘Variety Shop’ noemde. Het voert een enorm breed, maar ondiep assortiment. Tenslotte biedt de HEMA in elke category maar één merk, hun eigen.
Bij dit bedrijf is dan ook de functie van het ‘Aanvullend Assortiment’ minimaal. Derhalve hoeft er weinig te gebeuren rond de omvang van het huidige assortiment, maar het grootste deel van wat nú in die winkels ligt, ligt voortaan centraal opgeslagen in het magazijn (DC). Van alles liggen misschien maar de meest verkochte maten en variëteiten in de winkel, maar via smartphones en tablets kan de klant alles bestellen en dit thuisbezorgd krijgen. Of deze afhalen bij afhaalpunten, die overal in het verzorgingsgebied verspreid zijn. In de Actieruimte kan de klant natuurlijk alles gewoon meenemen en afrekenen, maar het is gemakkelijker via de hiervoor speciaal ontwikkelde app een totale inkopenlijst te maken, die online te betalen en vervolgens de goederen te laten bezorgen. Waar er al veel meer wordt gewisseld in de normale winkelruimte, is dat versterkt het geval in de entreeruimte. Die wordt dagelijks (!) veranderd zodat ook de meest frequente passant elke dag opnieuw verleid wordt om de winkel binnen te stappen.

Franchise

Naast hooguit 100 vestigingen in het buitenland stoelt de HEMA formule op de 545 HEMA vestigingen in Nederland, waarvan bijna de helft in handen is van franchisenemers. Met de HEMA directie vind ik dat die franchisecontracten verouderd zijn, maar wel op een andere manier. Want de HEMA behandelt zijn franchisenemers, zelfstandige ondernemers, als filiaalmanagers, en maakt op die manier onvoldoende gebruik van hun lokale binding. Daarbij speelt een enorm conflict tussen directie en de vereniging van franchisenemers (VAB) over de kosten en opbrengsten van de webshop. Een conflict dat ertoe leidde dat de door eigenaar Lion Capital gewenste verkoop aan een Belgisch consortium niet doorging, waarna de directie niets anders wist te verzinnen dan het opzeggen van de contracten met de bestuurders van de VAB. Dit is niet de plaats om daarop verder in te gaan, maar de hierboven geschetste formule HEMA 3.0 lost dat probleem en passant op. Ten eerste is de HEMA organisatie alleen nog bevoegd te bepalen wat de omvang en de inhoud is van het totale assortiment, inclusief het kernassortiment. Wat er in de actieruimtes wordt verkocht, en hoe, bepaalt voor elke actie apart een team van inkopers, filiaalmanagers en franchisers. Voor de rest (en dat geldt voor franchisers én filiaalmanagers) bepaalt men lokaal, op basis van consumentenvoorkeuren, wat er naast het kernassortiment aan randassortiment in de winkel komt. Dat maakt de HEMA binnen elk winkelcentrum op slag ook meer commercieel en minder ambtelijk op het hoofdkantoor gericht.
Tja, omdat een dergelijke bricks&clicks integratie die webshop tot één geheel met de winkel maakt, is gelijk elk conflict uit de wereld. Er is geen aparte webshop meer.  Het maakt op die manier immers niet uit of klanten via de winkel, of via de webshop, of via beide, kopen. Daar zijn, op basis van de huidige technische mogelijkheden, nieuwe en harde afspraken over te maken. Aan de andere kant wordt het onmogelijk die webshop nog ooit buiten de winkels om te verkopen, zodat de franchisenemers er rustig in kunnen investeren.

Snelle Implementatie

Het lijkt me dat het snel uit moet zijn met het onzalige gevecht tussen directie en franchisenemers. Tenslotte blijft er van de HEMA zonder die franchisenemers niks over, en wat moeten die franchisenemers zonder HEMA? Een eigen organisatie opbouwen?
Nee, er moet een nieuwe formule op basis van HEMA 3.0 worden gemaakt, in alle aspecten uitgewerkt (Tigert model), en bedrijfskundig onderbouwd. Daarbij zullen nieuwe vestigingspunten worden gezocht als de huidige niet verkleind kunnen worden. Vervolgens moet een koper worden gezocht (ik neem aan dat Lion dit bedrijf nu wel zat is) voor de huidige winkelorganisatie plus dit, gezamenlijk gedragen, veranderplan. Als één pakket! Afhankelijk van de ambities van de nieuwe eigenaar, kan voor de buitenlandse activiteiten een eigen organisatie worden opgezet, of die filialen worden verkocht voor meer focus op de Nederlandse markt.
En zo is het ‘Probleem HEMA’ binnen een jaar opgelost, toch?
Advertentie

Het Einde van de Vakkenvuller

Posted on by
Beantwoorden

Raken vakkenvullers en kassières hun baan kwijt aan robots, of zijn ze gewoon niet meer nodig? Een vraag waarbij het antwoord afhangt van de beslissing om te veranderen, of om te innoveren.

Innovatie?

Kortgeleden groot nieuws: Wallmart zet robots in om in hun hypermarkten de voorraad op te nemen. De informatie was nog wat karig, maar ik neem toch aan dat ze bedacht hebben dat robots niet klagen als ze ’s nachts moeten werken, of in het donker, en dat het administratief noch logistiek iets uitmaakt of dat werk door mensen, of door robots wordt gedaan.
Ach, zelfs de kleinste verandering wordt door hijgerige Public Relations afdelingen al als innovatie geafficheerd! Maar ís het eigenlijk wel innovatief? Maar wat dat eigenlijk: “INNOVEREN”!

In Wikipedia vond ik niet alleen een woud van definities, maar vooral een handig schema waarin innovatie tussen ‘Aanpassing’ en ‘Uitvinden’ is geplaatst:

fotoInnoveren

In dit schema zou ik de Wallmart ‘innovatie’ hoogstens als “aanpassing van het gebruik”willen inschalen, er gebeurt immers niets wat niet al eerder gebeurde, het gebeurt alleen anders dan voorheen.
Daarentegen was de eerste echte supermarkt, King Cullen in 1930, juist een uitvinding, omdat het concept van Self service van een compleet foodaanbod in één ruimte tegen lage prijzen beslist een “Umwertung aller Werte” betekende. Deze ‘supermarkt’ leek niet op wat er eerder was vertoond, én paste daarbij prima bij de krappe portemonnees in de crisisjaren.
Natuurlijk is er sinds die tijd veel veranderd, maar veel meer dan marginale innovaties zijn check-outs of de handscanner voor klanten natuurlijk niet. Supermarkten gingen steeds meer productgroepen, en binnen die productgroepen steeds meer producten van steeds meer merken, aanbieden, en hadden daarvoor steeds meer ruimte nodig. Supermarkten groeiden in een paar decennia van gemiddeld 600 tot 2000 m2, en meer. Nu ze die ruimte toch hebben, wordt deze steeds vaker gebruikt om meer sfeer in de supermarkt te brengen, en de klant daar meer tijd door te laten brengen. Want hoe langer in een winkel is hoe meer aankopen. ‘Recreatief winkelen’ in de supermarkt? Wie gelooft dat?
Natuurlijk is de ‘webshop’ als systeem een innovatie, maar, anders dan wat ik in ‘De Nieuwe Winkelier’ bepleit, heeft deze nieuwe technologie nauwelijks tot veranderingen in de supermarkt zelf geleid. Ook de introductie van een horeca unit wordt alleen in supermarktkringen als innovatie gezien. Echt, tuincentra doen het al jaren, en IKEA’s gehaktballetjes zijn een begrip geworden. Trouwens, de combinatie van winkel en horeca krijgt als ‘blurring’ een innovatief tintje, maar hoelang geleden introduceerden warenhuizen als V&D en HEMA al restaurants? Natuurlijk zijn maaltijdboxen met aan receptuur verbonden ingrediënten een leuk nieuwigheidje, maar ook dat is geen innovatie. Het is echt al jaren geleden dat C-1000 supermarkten rond receptprinters displays bouwden van te gebruiken ingrediënten. En mijn slager of groenteboer vertellen me ook al jaren hoe ik dat allemaal moet klaarmaken.
Nee, we kunnen rustig stellen dat vrijwel alles een aanpassing is, dat innovatie veel minder voorkomt dan wordt aangenomen, en dat ‘uitvindingen’ uiterst zeldzaam zijn.

Is innovatie mogelijk?

Even doordenkend op het idee van die robots, in combinatie met die ‘Nieuwe Winkelier’, concludeer ik dat nieuwe supermarkten blijkbaar op een supermarkt moeten blijven lijken, wát er ook rond het proces van producent naar consument verandert. Waarom dat nodig is, dat vroeg ik, voor allerlei winkels overigens, altijd veel mijn studenten. Iedereen heeft het over ‘out-of-the-box’ denken, maar in de praktijk zie je er weinig van.
Wat de “supermarkt” betreft zou handhaving van het huidige ‘business model’ natuurlijk nooit een doel op zichzelf moeten zijn. Haar functie is immers simpelweg consumenten in staat te stellen op eenvoudige wijze in hun behoefte aan hun dagelijkse boodschappen te voorzien. Boodschappen waarbij consumenten zich weinig betrokken voelen, waarvoor ze niet al te veel moeite willen doen. Een koopproces dat vooral vraagbepaald is. Hoe leuk ook bedoeld, maar van een ‘supermarkt beleving’ zal niet of nauwelijks sprake kunnen zijn. Kortom, het zijn en blijven primair ‘convenience winkels’, met of zonder webshop, en het feit dat een (vaak luidruchtige) minderheid van de klanten daar anders over denkt verandert daar niets aan. Maar dat houdt wel in dat de fysieke afstand tot die supermarkt, geheel in lijn met de theorie van Cristaller (1934), nog altijd bepalend is voor de aantrekkelijkheid van die supermarkt.
We hebben in Nederland teveel winkels, en ook teveel supermarkten. Waar ooit in mijn geboortedorp Koudum winkelier de Jong vanuit zijn onooglijke kruidenierswinkeltje aan de Onderweg verhuisde naar de eerste echte supermarkt aan de Hoofdstraat, verdween, na de nodige verbouwingen en verplaatsingen, de één na de ander, die andere 5 kruidenierswinkels, tot er nog maar één ‘boodschappenwinkel’, POIESZ, het dorp, én alle toeristen, bedient. Waar supermarkten steeds verder groeiden, hadden ze, een eenvoudig bedrijfskundig verhaal, steeds meer omzet, en dus steeds meer klanten nodig om nog winst te maken. Die klanten wonen dus steeds verder van de winkel, en echt, er komt een eind aan de acceptatie van die fysieke afstand. Dan kun je erop gokken dat je webshop wel uitkomst zal geven, of je gaat het begrip ‘supermarkt’ op een heel andere manier vorm geven. In het buitenland is dat veelal al ‘opgelost’ door die supermarkt te combineren met een zelfbedieningswarenhuis (hypermarkt) maar dat is een concept dat, om allerlei redenen, in Nederland nooit is aangeslagen.
Nee, al jaren zijn ‘innovaties’ in onze supermarkten vooral ‘variaties op hetzelfde thema’. Op den duur, de komst van Lidl en Aldi is daar al een teken van, loopt het ‘business model’ van onze huidige supermarkten vast, en wordt het tijd, nét als King Cullen dat indertijd deed, dat supermarkt concept fundamenteel te veranderen.
Want hoe mooi ze er ook uitzien, dat concept is na bijna negentig jaar verouderd, en aan vervanging toe.

Supermarkt 6.0

Nu wel duidelijk moet zijn dat het geleidelijk aanpassen van dat verouderde concept weinig duurzaam is, moeten we terug naar ‘AF’. Gewoon vergeten hoe die supermarkt er nu uitziet, en een geheel nieuw winkelconcept bedenken voor een moderne ‘boodschappenwinkel’. Een winkelconcept dat, hoe kan het ook anders, een variant is van wat ik in 2012 introduceerde als ‘De Nieuwe Winkelier’, een winkelformule waarin de fysieke winkel volledig geïntegreerd is met de webshop. Pas als je dat bedacht hebt, kun je gaan kijken wat je vanuit het huidige concept in dat nieuwe kunt gebruiken, en wat je kunt ‘weggooien’. En er valt beslist veel weg te gooien.
Wat je zou kunnen doen is je realiseren dat supermarkten in feite mini groothandels zijn waar de klant zelf als ‘Order Picker’ fungeert. Dát laatste betekent dat de soms meer dan 20.000 artikelitems netjes op artikelsoort en artikelgroep in de schappen moet liggen, anders kan de klant niet vinden wat deze zoekt. Logistiek betekent dit dan weer dat de omverpakking van de leverancier qua vorm en hoeveelheid alleen bij uitzondering in die winkelschappen past. Dát leverde de functie van ‘vakkenvuller’ op. Kortom, elk gekocht product gaat vier keer ‘door de vingers’: één keer in het distributiecentrum, één keer door de vakkenvuller, én nog een keer door de klant.
Nou kun je ook die vakkenvuller robotiseren, maar waarom ga je dan niet een stap verder, en leg je de voorraad helemaal niet meer in de winkel. Dan kun je in het distributiecentrum alle voorraad op een logistiek logische en op dat moment beschikbare plaats neerzetten. Computersystemen kunnen dat al veertig jaar, en die leggen al die jaren al vast wat er binnen komt, en wat er weer uit gaat. Ongeacht of dat per kooiwagen naar een winkel gaat, of per box naar de consument. Groothandels maken nu al (deels) gebruik van volledig geautomatiseerde systemen om die order in het magazijn samen te stellen en te verpakken. Kom, als we al auto’s rustig zonder chauffeur door de stad kunnen sturen? Derving (incl. diefstal) wordt en passant tot een fractie van het huidige percentage teruggebracht. In de winkel, waar alle producten éénmaal in ondiepe schappen staan, scant de klant gewoon wat hij of zij nodig heeft, met de eigen smartphone, maar een winkelwagen is daar niet voor nodig.
Die klant kan ervoor kiezen de bestelde goederen bij het pick-up point in de parkeergarage af te halen (uiteraard na een melding dat de order binnen is), bij een ander pick-up point, of gewoon thuis. De klant kan er natuurlijk ook voor kiezen alle boodschappen thuis op het internet te zetten, zodat er sprake is van een volledig verstrengelde ‘bricks en clicks’ operatie. Betalen aan de kassa wordt een uitzondering, want veel klanten zullen ervoor kiezen om dat via automatische incasso te doen, zodat niet alleen de ‘vakkenvuller’ en de winkelwagen verdwijnen, maar ook de kassière.
De winkel zelf wordt hiermee vooral een toonzaal, het nog aanwezige personeel is vooral bezig met de klanten te ontvangen, te helpen, en te adviseren.
Het zal duidelijk zijn dat een dergelijke opzet leidt tot enorme besparingen, “Supermarkt 6.0” heeft aan 500 m2 genoeg, zodat het niet moeilijk is om de enorme besparingen in de winkels aan huur, energie en personeel (allemaal semi-fixe kosten) te berekenen. Daar staan, uiteraard, de nodige nieuwe kosten in distributiecentrum én (robot?) vervoer tegenover.
Dat geeft trouwens ook mogelijkheden voor dorpen en wijken waar het huidige supermarktconcept niet winstgevend gemaakt kan worden.

Invoering

De huidige supermarktoperatie kun je, in internettermen, hoogstens als supermarkt 2.0 kenschetsen. En dat betekent dat je, met deze visie 6.0 voor ogen, stapsgewijs je eigen organisatie én je klanten rijp kunt maken voor het uiteindelijke resultaat.
Natuurlijk gaat elke supermarktorganisatie haar eigen ‘twist’ aan dat concept 6.0 geven, want ook in deze vorm moet je jezelf blijven onderscheiden.
Maar gewoon blijven doorgroeien is natuurlijk geen optie. Want supermarkten die zich steeds verder verwijderen bij hun klanten, dat past niet bij de maatschappelijke trend, waarin het voor de vergrijzende, maar wel zelfredzame, klantengroep juist uiterst belangrijk is dat die supermarkt juist dicht bij huis blijft.
Doen ze dat niet, dan lopen ze het risico opeens te worden geconfronteerd met concurrentie in de vorm van supermarkten 6.0 die eenzelfde schokeffect zullen veroorzaken dan buitenlandse bedrijven als ALDI of LIDL dat deden, of door binnenlandse, zoals we die kennen in de vorm van Zeeman, OP=OP of, natuurlijk, ACTION
Tja, dat zal wel weer leiden tot méér leegstand, maar dat er veel te veel winkelruimte gebouwd is, dát weten projectontwikkelaars en gemeenten al jaren. En, tenslotte is dat niet het probleem van de retailers die alleen winkelruimte huren om er hun klanten in te ontvangen, en daarmee geld te verdienen. Uiteindelijk vormen immers alleen tevreden klanten het kompas voor een duurzame retailonderneming.

Verraad aan Anderson

Posted on by
Beantwoorden

The Long Tail
In zijn gelijknamige boek stelde Anderson in 2006 vast wat retailers natuurlijk allang wisten, namelijk dat er onnoemlijk veel meer producten verkrijgbaar zijn dan we ooit in fysieke winkels zullen tegenkomen. Deels omdat, zelfs bij Megastores, snel de muren verdere uitbreiding van het assortiment tegenhouden. Deels omdat, en dat weten we ook al heel lang, dat je bij uitbreiding van assortimenten élk extra toegevoegd product minder gaat opleveren dan de producten die er al waren. De bekende economische wet van de Verminderende Meeropbrengst.
Het was dan ook niet het verschijnsel op zichzelf, maar de term “The Long Tail” en vooral zijn grafische weergave die het retailveld opschrikten. En natuurlijk de toepassing van dit verschijnsel binnen de, toen nog bescheiden, online wereld.

longtailjan16

Anderson stelde namelijk hiermee vast dat er voor die nog wat schuchtere online aanbieders een grote markt openlag, en dat werd natuurlijk gelijk heel populair. Als gevolg werd dit model door alle coryfeeën uit webshopland, professor Cor Molenaar voorop, tot vervelens toe in hun druk bezochte lezingen gepresenteerd als ‘De Nieuwe Waarheid”:
1. De meest verkochte (gevraagde) producten koopt de consument, als altijd, in de winkel (Fysieke Retailers)
2. De minder gevraagde worden niet langer in die dure winkels op dure locaties, maar voortaan in webshops aangeboden(Hybride Retailers), die geen dicht en duur winkelnetwerk nodig hebben, maar vanuit hun magazijn op goedkope industrieterreinen, de bestellingen verzenden.
3. Het enorme aantal producten waarin slechts een enkeling in geïnteresseerd was, de “Long Tail”, zou dan in handen komen van als “Digitale Retailer” opererende intermediairs die op basis van de specifieke vraag van de consument internationaal bij webshops zoeken naar alternatieven, de gevonden alternatieven, met de kosten, aan de consument presenteren, en, nadat deze een keuze heeft gemaakt, ervoor zorgt dat het product bij de consument, en diens betaling bij de leverancier komt. Deze online-bedrijven hebben dus niets in voorraad.
Helaas werd die ‘Nieuwe Waarheid’ al snel een ‘Ongemakkelijke waarheid’!
Waarom?

Het Verraad
De fysieke retailers, voor zover ze al weet hadden van deze theorie, trokken, en trekken, daaruit de verkeerde conclusie: namelijk dat ‘The Long Tail’ theorie betekende dat zij hun plaats in de maatschappelijke orde, zonder zich iets van dat internet aan te trekken, tot in lengte van jaren konden blijven innemen.
Als gevolg lieten ze na te onderzoeken hoe deze ‘Long Tail’ gestalte binnen hun eigen assortimenten gestalte had gekregen, en bleven ze rustig doorgaan met hun verouderde winkelformules uit het pre-internet tijdperk.
Helaas voor hen lazen ook de internetondernemers, ongeschoold in het retailvak, het model heel anders, namelijk dat de markt die Anderson voor Fysieke Retailers reserveerde, veel groter was dan het randgebeuren waartoe hij Hybride Retailers veroordeelde. Als gevolg gingen webshops rechtstreeks de concurrentie aan met de fysieke retailers, die daar op hun beurt pas reageerden toen ze marktaandeel aan die webshops verloren. Prompt, in de verdediging gedrongen, openden die winkelketens allemaal webshops, een tak van retail waarin ze weinig tot geen expertise in huis hadden. Die expertise kwam dus van adviseurs als Cor Molenaar, die natuurlijk gelijk zagen dat hun, tot dan zo geliefde, Anderson model haaks stond op de wens van hun bange, naïeve, maar goed betalende fysieke winkelketens. Vandaar dat ze binnen de kortste keren hun verhaal wijzigden, “Anderson” verbanden uit hun fraaie presentaties, en daarmee verraad pleegden aan hun eerdere lezing op dit gebeuren. En aangezien online specialisten geen kennis of ervaring in de fysieke retail met zich meebrachten, restte hun weinig anders dan ‘de winkel’ als ‘showroom’ (Het Nieuwe Winkelen) voor de webshop de niche positie toe te dichten die Anderson nu juist voor de webshop had gereserveerd.
“Paris faut bien une Messe” in het lezingencircuit.
De Nieuwe Winkelier
Duidelijk is dat de adviseurs uit de online wereld, bij gebrek aan kennis en ervaring, geen mogelijkheid hadden om het Anderson model binnen de bestaande winkelformules toe te passen. Immers, alleen op die manier is het mogelijk om de voordelen van zo’n fysieke aanwezigheid in een winkelcentrum te combineren met de voordelen van het internet. Helaas kwamen ook adviseurs uit de fysieke retailhoek, om hen moverende redenen, ook niet op dat idee.
Zelf gebruikte ik het schema van Anderson wel bij de ontwikkeling van het concept ‘De Nieuwe Winkelier’, een concept dat sinds 2012 op deze site inmiddels in allerlei vormen is uitgewerkt.
Een hybride ‘Bricks&Clicks’ concept waarin fysieke winkel én webshop volledig zijn geïntegreerd, maar blijft passen in het ‘hokje’ van de ‘Fysieke Retailer’ van Anderson.

Nwwinkelierjan16

Want als een fysieke winkelformule een webshop ter beschikking heeft, zien we snel de driedeling van Anderson terugkomen in de eigen assortimentsopbouw:
1. Het Kernassortiment, dat bepalend is voor de functie van de retailer in de ogen van zijn doelgroep, moet grotendeels in de fysieke winkel aanwezig zijn.
2. Het Randassortiment, dat de klant meer keus in merken, soorten, kleuren en prijzen oplevert, ligt maar gedeeltelijk in die fysieke winkel, maar is wel, nét als het Kernassortiment, voor 100% 24/7 bereikbaar via de geïntegreerde webshop. In de winkel zal het regelmatig gewisseld worden, wat meer dynamiek in die winkel oplevert.
3. Het aanvullend assortiment, dat alleen maar parasiteert op de aanwezigheid van klanten die de winkel vanwege het Kern- en Randassortiment bezoeken, verdwijnt, op wat service producten na. Het is met name dít gedeelte van het assortiment dat ervoor verantwoordelijk is dat winkels steeds verder groeien, dat hun aanbod in de ogen van de consument één grijze brei is geworden, en dat ze verlieslatend zijn!
Dit concept “De Nieuwe Winkelier” levert deze een heel aantal voordelen op, waarvan een halvering van de kosten wel het meest in het oog zal springen. In mijn lezing op de Webwinkel Vakdagen 2016 heb ik deze voordelen op een rijtje gezet:

voordelenjan16

Natuurlijk betekent dit “Bad News” voor de webshops die zich nu als directe concurrent van die ‘Nieuwe Winkelier’ opstellen. Ze zullen zich teruggedrukt zien in de functie die Anderson voor hen in gedachten had. De positie van niche-leverancier, als aanvulling van het aanbod waarmee de, volledig geïntegreerde, fysieke winkels in hun compacte, herontwikkelde stadscentra hun toekomst zeker stellen.
Niet dat dit gelijk tot brokken binnen de online wereld zal leiden.
Fysieke retailers lijken vooralsnog liever op hun oude en vertrouwde manier failliet te gaan, dan hun lekke schepen achter zich te verbranden en een nieuwe toekomst te zoeken.

Stadshart hopeloos?

Posted on by
1

Steeds duidelijker wordt dat winkelketens zich consolideren, of zelfs uitbreiden, in de centra van onze grote steden. En dat de centra van onze kleine en middelgrote steden steeds minder in trek zijn. Is dat een hopeloze ontwikkeling?

Rentabiliteit klassieke winkels daalt
Het is eigenlijk wel érg vreemd te moeten constateren dat veruit de meeste winkelformules nog in het pré-internet tijdperk zijn ontstaan en, ondanks alle commotie rond webshops, nauwelijks zijn veranderd. Natuurlijk worden ‘nieuwe’ formules, zoals bij Blokker, met veel bombarie in de markt gezet, maar als je goed kijkt, is die ‘vernieuwing’ hoofdzakelijk cosmetisch van aard. Het is dan ook geen wonder dat ‘ouderwetse’, vrijwel volledig op fysieke verkoop gebaseerde, discountformules als ACTION, MEDIAMARKT en PRIMARK zo’n slachting onder hun collega’s aanrichten. Natuurlijk zijn er wel formules die zichzelf hervormen, DIXONS is een goed voorbeeld van wat ik in deze blogs als ‘De Nieuwe Winkelier’ introduceerde. Ook een grote boekhandel als HAASBEEK CENTRUM in Alphen aan den Rijn weet met verkoop van nieuwe én gebruikte boeken, schoolartikelen, een inwonende ‘Barrista’ koffiehoek én, sinds kort, de al bestaande bordspellenwinkel ‘Hoge Ogen’ fysiek én virtueel haar doelgroepen een totale beleving te bieden die tegenwoordig nodig is om klanten aan je winkel te binden.
Maar het gros van de winkels worstelt met eensdeels het verlies aan klanten, aan omzet en aan bruto marge, anderzijds met de hoge kosten die hun, merendeels veel te grote, winkels met zich mee brengen. In een periode waarin de economie alleen nog in overheidspublicaties groeit (wie kan me uitleggen waarom de AEX index al tijden elke keer dat ze boven de 500 punten stijgt, weer in elkaar klapt?) Kortom, de markt groeit niet, want de jeugd krijgt steeds moeilijker werk, veel ouderen zijn werkloos, de duizenden vluchtelingen mogen maatschappelijk niets bijdragen en het groeiend leger gepensioneerden lijkt alleen nog maar goed om de gaten in de begroting te dichten!
Alsof deze politiek/economische situatie al niet slecht genoeg is voor de ondernemers in onze stadscentra, zijn er een aantal trends die deze problematiek alleen maar groter maken.

Stadshart in gevaar
1. Het grootste gevaar is natuurlijk dat veel mensen in en rond dit vakgebied de kop in het zand steken, en hopen dat het allemaal wel overdrijft. Zo maken velen zich weer, traditioneel, druk over de verkiezingen van ‘Retailer van het Jaar’, hoewel een deel van de gekozenen misschien volgend jaar niet eens haalt. Tenslotte was het met een grote speler als de ETAM groep allemaal koek en ei, tot ze failliet waren. Ooit belangrijke schoenwinkels verdwijnen, met hun verouderde formules, achter elkaar uit het winkelbeeld. Wie volgt?
2. Winkels verwachten veel te veel van bijkomstige zaken als zondagsopening, aparte webshops (omnichannel) en evenementen in en rond hun winkels. En natuurlijk van het faillissement van collega’s. Want in al die gevallen zou hen dat verder helpen zonder dat ze hun eigen verouderde winkelformule onder handen hoeven te nemen.
3. Veel stadscentra, vaak ontstaan als dorpscentra, hebben een verkeerde mix van winkels, teveel van hetzelfde en te weinig verrassend om bezoekers langer en vaker dan strikt noodzakelijk te binden. Dus is het logisch dat steeds vaker hun ‘natuurlijke’ klantenkring elders, in grotere en aantrekkelijkere steden gaat winkelen. Ze zijn teveel boodschappencentra gebleven, en bieden de klant in hun verzorgingsgebied niet wat die verwacht als deze ‘recreatief’ wil winkelen. Een situatie die in de loop der jaren alleen maar verergert
4. Gemeenten en ondernemersverenigingen staren zich dood op het ‘aantal bezoekers’. Dus zijn ‘trekkers’ in de mode, hoewel men vergeet dat bedrijven als Mediamarkt, Primark en Action vooral hun EIGEN klanten trekken. En dat deze discounters een prijsbeeld in de markt zetten dat de prijsgevoeligheid in het hele verzorgingsgebied alleen maar versterkt. Een effect waarover ik nog nooit iemand iets heb zien schrijven, maar die het tegenovergestelde bewerkstelligt van wat men met die ‘trekkers’ beoogt! Kortom, tenzij je als speciaalzaak qua collectie én klantenbehandeling geweldig scoort bij een exclusieve klantengroep, leg je het al snel af tegenover degenen die je redding hadden moeten zijn. Op dezelfde manier floreren allerlei communicatie- en evenementenbureaus door de organisatie van activiteiten die wel klanten trekken, maar niet vasthouden. En proberen gemeenten met ‘citymarketing’ hun stadscentrum ‘op de kaart’ te zetten in een situatie waarin vooral de eigen inwoners het steeds vaker af laten weten.
5. Er vloeit onnodig veel omzet weg naar het internet omdat nog veel te veel winkels geen of geen attractieve webshop hebben. Maar een groeiend percentage van de omzet vloeit weg naar grote BELEVENISWINKELS die buiten de stadscentra en in veel gevallen zelfs buiten het verzorgingsgebied gevestigd zijn.

Featured image

Waren dat vroeger alleen Autoplaza’s en Meubelboulevards, tegenwoordig worden steeds meer gespecialiseerde MegaStores ontwikkeld die qua ruimte en kosten niet eens meer in een Stadscentrum zouden passen. Winkelketens als Topshelf Megastores (sport), Vrijbuiter (camping/outdoor) zijn nieuw, terwijl de enorme complexen van onze Tuincentra zich inmiddels hebben ontwikkeld tot beleveniswerelden waarin alles in en rond het huis tijdens een gezellig dagje uit bekeken en aangeschaft kan worden. En waar vindt je de absoluut grootste collectie aan Kerstartikelen? Het heeft even geduurd, maar ook onze bouwmarkten ontwikkelen zich langzaam van ‘opgeleukte magazijnen’ naar beleveniswinkels met allerlei producten (verlichting, bijvoorbeeld) die je vroeger gewoon ‘in de stad’ kon kopen. Zolang we er niet in slagen dat Stadshart zelf tot een ‘belevenis’ te maken, zal deze trend alleen maar versterkt worden.
6. Laten we maar hopen dat in het distributiedichte Nederland niemand gaat toelaten dat er complete MEGAMALLS ontstaan, zoals Centr’O of Wijnechem shopping center, die de complete retailinfrastructuur van een hele regio ontwrichten. Zo’n Megamall is overigens, in alle opzichten behalve de fysieke opzet, iets heel anders dan de zo vaak bekritiseerde Factory Outlet Centers als Bataviastad. Winkelcentra’s die hun bezoekers vanuit een heel groot gebied aantrekken, maar de bestaande stadscentra absoluut niet vervangen. Ik heb over de punten 5 en 6 net een blog over geschreven op http://www.beleefalphen.com.

Rentabiliteit herwonnen?
Hét probleem in de retailsector is het hoge percentage aan vaste, en semi-vaste (gebonden aan het aantal winkels en artikelgroepen) kosten. Dat betekent namelijk dat een relatief kleine verhoging of verlaging van de omzet leidt tot relatief hoge winsten, of hoge verliezen. Waar de meeste winkels al jarenlang flink omzet verloren hebben, betekent dit dat ze ook al jarenlang operationeel verlies leiden. De niet aflatende reeks faillissementen is het gevolg hiervan. Het betekent echter ook dat bezuiniging op variabele kosten weinig zoden aan de dijk zet, en dat geldt ook voor het sluiten van filialen of het afstoten van artikelgroepen omdat hierdoor die vaste kosten moeten worden opgebracht door minder activiteiten. Het verschijnsel dat ‘De Schaar’ heetFeatured image

In dit model zien we dat, op jacht naar positief rendement, de activiteiten van een retailer steeds worden uitgebreid, maar dat de totale kosten sneller blijven stijgen dan de gegenereerde opbrengsten. Een situatie die elke retailer zal (moeten) kennen!
Ook modisch een webshop erbij exploiteren biedt geen soelaas, omdat deze activiteit geheel eigen kosten met zich meebrengt, die, als we het online theater bekijken, alleen bij uitzondering door de Bruto Marge wordt gedekt.

De enige methode om snel rendement te boeken is het halveren van die vaste en semi-vaste kosten door fors ingrijpen in de hele formule. Dat kan via het concept van DE NIEUWE WINKELIER, waarbij winkel en webshop volledig zijn geïntegreerd. Een concept dat veel verder gaat dan het populaire OMNICHANNEL. Een concept waarvan ik de effecten heb gevisualiseerd in het voorgaande blog “Miss Etam Vernieuwt?”.

Miss Etam Vernieuwt?

Posted on by
Beantwoorden

Verkeerde Touwtje

Bij hun plan met Miss Etam trekt de nieuwe eigenaar Roman & Stern weer eens aan het verkeerde touwtje: Kostenbesparingen. Ze eisen, in navolging van V&D, van de verhuurders van de 200 vestigingen een forse huurverlaging, en als die niet wordt gegeven gaat de winkel dicht en staat het personeel op straat. Daarbij gaan ze eraan voorbij dat een winkel van 500 m2 aanmerkelijk gemakkelijker te verhuren dan één van 5000 m2! De kans dat het ook hen lukt om met hun verhuurders op één lijn te komen is niet zo groot, ook al omdat ook andere verhuurders met dezelfde claim van hun huurders worden geconfronteerd. Kortom, de hele vastgoedmarkt is dan voor vele jaren op een (te) laag niveau gedrukt. Nee, dit is duidelijk een heilloze weg, en ook een onbegaanbare weg. Immers, wanneer ze de helft van die winkels sluiten is Miss Etam Miss Etam niet meer, niet voor de klant, en zeker niet voor de leveranciers. Daarbij is kans dat daardoor de omzet, en daarmee de bruto winst, veel sneller verdwijnt dan de kosten (De Schaar), is immers levensgroot? Daarbij is het een onnodige weg, omdat de nieuwe eigenaars hun doelstelling, een hoger rendement, veel gemakkelijker, en voor alle partijen acceptabeler, kunnen realiseren via het concept van De Nieuwe Winkelier. Ook al omdat het bedrijf haar webshop al op een hoog peil heeft gebracht, kan het veel verwachten van de volledige integratie van winkel en webshop binnen dit concept.

Het nieuwe Miss Etam

Als “Nieuwe Winkelier” kan het bedrijf met de helft van de huidige oppervlakte toe, en kan binnen haar huidige winkel andere winkelketens, zoals, in dit voorbeeld, schoenenketen Dolcis en lingerieketen Livera, kwijt. En dan past er ook nog wel een koffieshop in. Als die zich allemaal op dezelfde klant (doelgroep) richten, worden ze gezamenlijk voor die klant aantrekkelijker dan nu afzonderlijk. Bijgaand vlekkenplan maakt wel duidelijk hoe e.e.a. er dan uit komt te zien.

Fotoetam

Dit betekent wel dat Miss Etam in plaats van voor 600 vierkante meter van nu nog maar voor 233 meter huur hoeft te betalen. Op basis van een huurprijs van € 250 per m2 per jaar scheelt dat ruim € 90.000 per jaar. En ze hebben 200 vestigingen, dat scheelt dus 18 miljoen per jaar! Daarbij kan de formule toe met nog maar de helft van het personeel, dat immers veel minder vierkante meters en minder artikelitems moet bewerken, en daarbij nog wordt ondersteund door de vele beeldschermen die binnen deze geïntegreerde bricks&clicks formule’s een grote rol spelen. Men kan verder fors besparen op voorraadkosten, en uiteraard worden nu ook energiekosten, schoonmaak, precario en dergelijke gedeeld met de andere drie huurders van dit pand. De omzetschade die wordt geleden omdat niet alles meer in de winkel voorradig is, kan gemakkelijk worden gecompenseerd door de aanzwellende webverkopen en de synergie-effecten van vier formules die zich elk, via winkelinrichting, assortiment én webshop, op dezelfde doelgroep richten. Je hoeft geen groot bedrijfskundige te zijn om in te zien dat Roman&Stern met deze ommezwaai veel meer kosten bespaart dan via hun huidige benadering van de verhuurders, zelfs al ze die huurverlaging realiseren. En dat deze operatie, ook m.b.t. de effecten op het personeel, veel geleidelijker verloopt dan het plotseling sluiten van hele winkelpanden, terwijl merkwaarde én omzet hierbij gespaard worden. Daardoor is een dergelijke opzet duurzamer én maatschappelijk verantwoord. En dat het samengaan van winkels leidt tot compactere Stadscentra? Wie is daar, behalve de betrokken eigenaren, heden ten dage nog op tegen?

De Nieuwe Winkelier

Op deze site heb ik vanaf 2012 al 36 blogs gepubliceerd, allemaal gericht op wat het concept ‘De Nieuwe Winkelier’ is, wat het voor winkeliers en winkelcentra betekent, en hoe het bij verschillende winkelketens, nu Miss Etam, geïmplementeerd zou kunnen worden. Het concept komt, ook voor Miss Etam, op het volgende neer:

1. Accepteer het gegeven dat de assortimentsdelen steeds minder aan bijdrage opleveren naarmate ze verder af staan van het Kern Assortiment van de formule;

2. Bouw het Aanvullend Assortiment, dát deel wat een consument niet zoekt bij de formule (bijvoorbeeld schoenen, tassen of lingerie) helemaal af (zoals in dit voorbeeld logisch is) of biedt het alleen digitaal (via andere aanbieders) aan;

3. Bouw het assortiment op vanuit dat deel wat voor de doelgroep kenmerkend is voor de formule, het kernassortiment, en zorg voor dynamiek door dit kernassortiment met steeds andere delen van het randassortiment te doorspekken;

4. Biedt het hele assortiment (Kernassortiment én Randassortiment) aan op de website, waar de artikelen middels grote beeldschermen in de winkel, vanaf huis of mobiel besteld kunnen worden;

5. Maak overeenkomsten met andere winkelketens en/of horecaondernemers om hun assortiment geheel of gedeeltelijk in de oorspronkelijke winkel aan te bieden, elk vanuit de eigen kracht, maar wel met een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het geheel.

Fotonieuwewinkelier

Omnichannel

In mijn voorgaande blog ben ik uitgebreid ingegaan op het begrip Omnichannel. En op het feit dat het exploiteren van een webshop náást de oorspronkelijke fysieke winkelformule geen soelaas biedt voor de uitdagingen van nu en in de toekomst. Miss Etam is één van de vele fashionformules die in het pre-web tijdperk tot bloei zijn gekomen, maar nu, qua business model, hopeloos achter lopen. Natuurlijk hopen veel andere fashionretailers stiekem dat Miss Etam het niet gaat redden. Maar als zijzelf niet écht in gaan spelen op de nieuwe mogelijkheden van het internet, zullen ook zij hun volgende lustrum niet vieren.

De Mythe van Omnichannel

Posted on by
1

 

What’s in a name?
Multichannel, Cross-channel en Omnichannel, het lijkt allemaal op elkaar, en in de praktijk worden de begrippen dus vaak, ook door bijvoorbeeld Wikipedia, door elkaar gebruikt. Dat maakt het allemaal nogal onoverzichtelijk, terwijl er toch duidelijk ‘lucht’ tussen deze begrippen zit.
Multichannel is een oud begrip uit de goede oude marketingtijd, en het betekent niet veel meer dan dat fabrikanten via verschillende distributiekanalen, waaronder de winkel, hun uiteindelijke klant bereikten. Het verschil is dat, mét de introductie van de webshop, dit begrip nu ook wordt gebruikt bínnen de retailsector zelf. Hier betekent dit dat een winkel of winkelketen naast de fysieke winkelformule nog een webshop exploiteert zonder dat er sprake is van een voor de klant zichtbare wisselwerking. Waarschijnlijk alleen als (pover) verdedigingsmiddel tegen de ‘pure players’!
Cross-channel is de term die we gebruiken als winkelorganisaties hun klanten dezelfde producten tegen dezelfde condities aanbieden in winkel én webshop, waarbij de klant zelf kan bepalen hoe hij zich informeert, waar hij de aankopen doet, hoe hij betaalt, op welke manier hij de aankoop thuis krijgt en hoe hij service en retouren gebruikt.
Omnichannel lijkt hier veel op, maar hier is sprake van een volledige integratie van systemen in winkel en webshop zodat de klant geen duidelijke overgang ziet tussen waar het aanbod van de fysieke winkel eindigt en dat van de webshop begint, en omgekeerd.

Duidelijk moet zijn dat het aanbod in de webshop in al deze gevallen een AANVULLING is op de bestaande winkelformule, waarbij alleen de mate van integratie verschilt. Of een winkelier nu Multichannel, Cross-channel of Omnichannel opereert, hij heeft naast zijn winkeloperatie ook een webshopoperatie en zal de meerkosten van deze constructie moeten opvangen door extra omzet tegen een attractieve marge. De praktijk wijst uit dat zowel het eerste als het laatste meer een vrome wens dan de bedrijfskundige werkelijkheid is.

De Nieuwe Winkelier
Zoals al op het eerste blog in deze serie duidelijk wordt gaat het concept van De Nieuwe Winkelier veel verder. Hier wordt de winkelformule geherdefinieerd op basis van vergaande integratie met de webshop. De Nieuwe Winkelier kan hierdoor dingen doen die zonder die webshop niet mogelijk waren, en optimaal gebruik maken van de kansen die het internet biedt zodat de formule weer decennia vooruit kan.
Slechts het Kernassortiment is vrijwel volledig in de winkel verkrijgbaar, het Randassortiment zorgt voor een regelmatig wisselend winkelbeeld, maar is grotendeels alleen via de webshop, vanuit de winkel, vanaf huis, of mobiel, verkrijgbaar. Het aanvullende assortiment wordt, behoudens wat serviceproducten, geheel afgebouwd. Dit leidt ertoe dat de winkel haar klanten een meer gespecialiseerd en gedifferentieerd aanbod biedt in een dynamische winkelomgeving. En dat op maar een deel van het huidige winkeloppervlakte. Hoewel ook hier, net als bij Omnichannel, de afstemming op specifieke klantenwensen optimaal is, is er in dit concept geen sprake van dubbele, maar juist van gehalveerde kosten. Immers, het winkeloppervlakte wordt gehalveerd, en daarmee ook de huur, de energiekosten, de personeelskosten en de voorraad. Natuurlijk raakt de Nieuwe Winkelier wat omzet kwijt door afbouw van het aanvullend assortiment, maar tegelijkertijd biedt hij zijn overblijvende klanten een attractievere, specifiek op hun wensen afgestemde, propositie. Een propositie waar de voordelen van een fysieke winkel en die van een professionele webshop worden geïntegreerd, zodat het aanbod van “pure players” uit de online wereld daar maar magertjes tegen afsteekt. Mede daardoor, én door de webshop, zal dat omzetverlies tot een minimum beperkt worden, terwijl de winkel veel sneller kan inspelen op wisselende situaties, zowel in de tijd (seizoen/weer/evenementen) als op specifieke mogelijkheden binnen het primaire marktgebied.

Waarom dan Omnichannel?
Het antwoord is al aan het einde van de eerste paragraaf gegeven. De betrokken winkelier of winkelorganisatie kan de bestaande formule handhaven en tóch, in de eigen visie, innoveren via die geïntegreerde webshop. Dat lijkt een veel veiliger benadering dan die van “De Nieuwe Winkelier” die toch voor management en personeel een ‘Umwertung aller Werte’ lijkt in te houden. Het leidt alleen wel tot wat Donald Sull “Actieve Inertie” noemt, de situatie waarin de kernwaarden van ooit de molenstenen voor vandaag vormen. Molenstenen die steeds meer geld kosten, en steeds minder opleveren!

Waarom De Nieuwe Winkelier
Uiteindelijk gaat het bij die “re-invented” formule om dezelfde behoeften van dezelfde klanten in dezelfde productgroep(en), het gaat om dezelfde klantenbenadering, dezelfde prijs/waarde verhouding, dezelfde merkwaarde, maar wel met een flink aangescherpte positionering in het almaar waziger wordende concurrentieveld. Met de Nieuwe Winkelier laat het management de winkelformule als een feniks uit de as van de oude, pre-web, formule opstijgen. De klant ervaart de winkel als nieuw, tegelijkertijd als bekend en vertrouwd, maar aanmerkelijk intiemer dan voorheen en meer gericht op ‘ons soort mensen’.

Redding voor Miss Etam?
Voor grotere winkelorganisaties betekent De Nieuwe Winkelier dat binnen hetzelfde formuleconcept veel gemakkelijker op lokale wensen kan worden ingespeeld. Dát zullen bedrijfsleiders, en zeker franchisers, waarderen! Dan kan, omdat de voorraad niet langer hoofdzakelijk in de winkel ligt, maar in het magazijn blijft. Die magazijnen doen dan ook zowel dienst ten aanzien van individuele klanten die via de webshop hun bestellingen doen, als ten aanzien van de bevoorrading van winkels. Inter-filiaal vervoer zal nauwelijks meer voorkomen en wat ter plekke niet loopt, qua maat, model of prijsklasse, komt al gelijk de winkel niet in.
MISS ETAM zou een leuke kandidaat zijn om dit toe te passen en zo onze winkelcentra te verblijden met een winkelketen die er weer toe doet. Gewoon doorstarten met de bestaande formule leidt natuurlijk nergens toe. Dat hebben we recent nog bij De Schoenenreus gezien.

ZPP-ers, smeerolie van Nieuwe Winkeliers

Posted on by
Beantwoorden

“De” ZZP-er
Deze week hoorde ik minister Henk Kamp het probleem weer eens simplificeren: “De” ZZP-er moest gesteund worden om te groeien en straks werkgelegenheid te bieden aan meerdere mensen. Blijkbaar is dát voor politici van vandaag de realiteit en is hen, hoe vaak zij het woord ook uitspreken, innovatie in wezen volmaakt onbekend. Dat stemt, in een tijd waarin alle zekerheden ondersteboven worden gegooid, toch wel triest.
Blijkbaar is dit de manier waarop ‘de politiek’ met problemen omgaat: Alle betrokkenen worden, mét hun vaak zo diverse problematiek, op één hoop gegooid, waarna er een uniforme ‘oplossing’ wordt geboden waaraan niemand wat heeft. Om vervolgens voor allerlei groepen en subgroepen zoveel uitzonderingen te creëren, dat binnen de kortste keren niemand meer begrijpt waar het nu eigenlijk over gaat. Zo devalueert ons parlement zich tot een groep wereldvreemde kletskousen die ‘regeren’ over een gemeenschap die helemaal niet bestaat! Dát is precies wat we hen zien doen bij het moderne verschijnsel “Zelfstandige Zonder Personeel”!
Helaas ligt het probleem niet alleen bij de politiek, maar ook bij het bedrijfsleven als geheel, en zelfs, niet in de laatste plaats, bij de ZZP-ers!

Het containerbegrip ZZP
In de praktijk zijn er drie hoofdgroepen die als ZZP-er worden aangemerkt, maar die eigenlijk niets met elkaar van doen hebben:
1. Ondernemers die, in de opvatting van Kamp, als zelfstandige zonder personeel een bedrijf beginnen, met als doel ooit tot een middelgroot of groot bedrijf te groeien. Dat zal in de praktijk vaak niet lukken, maar de intentie is er wel.
2. Ondernemers tegen wil en dank die, vaak ontslagen uit een vaste baan zonder veel perspectief op een nieuw dienstverband, in arren moede maar besluiten zich in te schrijven als ondernemer. Met vaak de ultieme droom via deze weg uiteindelijk weer een veilige baan te krijgen. In wezen “Uitzendhulpen Zonder Uitzendbureau” (UZU).
3. Ondernemers die hun (super-)specialistische kennis willen toepassen in verschillende bedrijven, door zich bewust te concentreren op werkzaamheden die hun specialisme vereisen, een specialisme waarvoor een bedrijf geen fulltime medewerker kan en wil aantrekken. Deze ZZP-ers zullen actief werken aan de ontwikkeling binnen hun specialisme en van hun specialisme. Werk dat daarbuiten valt, zullen ze weigeren. Integendeel, daarvoor zullen ze proberen andere ZZP-ers binnen hun eigen netwerk in te schakelen, zodat ‘de klant’ altijd een optimale oplossing kan verwachten.
Waar de eerste twee beschrijvingen vallen binnen de klassieke verdeling tussen ‘ondernemers’ en ‘loonslaven’, vormt de (kleine) derde groep in wezen de kern van wat ‘het nieuwe werken’, ‘de nieuwe onderneming’ en, jawel, ‘de nieuwe winkelier’ zou moeten worden. Uiteindelijk zullen het alleen degenen uit de derde groep zijn die zich trots met de titel ZZP-er kunnen en zullen tooien. Waarom?

Starters
Als je, door het ondernemersvirus gedreven, vanuit je letterlijke of spreekwoordelijke ‘garage’ een bedrijf opstart, concentreer je je misschien wel op een deelmarkt, maar nooit op één bepaald aspect van dat ondernemerschap. Integendeel, vanuit je intentie te groeien, zul je je met alle facetten van dat ondernemerschap bezig moeten houden, uiteraard in de hoop een groot deel daarvan later aan medewerkers over te kunnen laten. Voor hen is het ZZP-er-schap slechts een fase die ze zo snel mogelijk achter zich willen laten.
Zoals dat al vele eeuwen gebeurt!

Zelfstandigen Zonder Perspectief
Deze groep had een vaste baan, werd wellicht binnen hun bedrijf zelfs als ‘specialist’ gezien, maar komt er in de praktijk snel achter dat hun ‘specialisme’ in de grote wereld als dertien in een dozijn telt. Ze zijn vaak binnen de bedrijfsmuren zo smal opgeleid dat ze buiten dat ‘specialisme’ nauwelijks inzetbaar zijn. Maar eenmaal buiten, blijkt hun competentie absoluut te breed en te laag om hun meerwaarde als gespecialiseerde zelfstandige binnen andere bedrijfsorganisaties te gelde te maken. In de praktijk pakt men alles aan wat ook maar op het ‘oude werk’ lijkt, en wordt deze groep, helaas zonder sociaal vangnet, door bedrijven gebruikt als ‘uitzendhulp’.
Ze zijn ‘Zelfstandigen Zonder Perspectief’, als ondernemer of als werknemer.

Echte ZZP-ers
De echte ZZP-er heeft zich, vanuit theorie én praktijk, bewust gespecialiseerd in een vakgebied waar binnen veel bedrijfsorganisaties werk is, maar onvoldoende om er intern een specialist op te zetten. De praktijk is dat ze hier een uur in de week werken, daar een halve dag en elders drie dagen in de maand. Werk wat ze deels op locatie doen, deels op een variabele werkplek, deels thuis. Werk dat ze noodzakelijkerwijs maar een beperkt aantal dagen per week kunnen doen, en daarnaar betaald moeten worden, omdat ze zich immers blijvend moeten ontwikkelen om hun status als (super-)specialist waar te kunnen maken. Dít zijn de mensen die voor iedereen ‘het nieuwe werken’ mogelijk maken.
De ZZP-er als nieuw fenomeen, en als een nieuwe impuls, binnen het bedrijfsleven.

Behoudzuchtige bedrijven
Een specifiek probleem is dat bedrijven moeten leren werken met deze échte specialisten. Ze moeten niet alleen onderscheid maken tussen kernactiviteiten (waarvoor INTERNE knowhow cruciaal is) en ondersteunende activiteiten waarvoor échte specialisten meer waar voor hun geld leveren. Ze moeten zich realiseren nog veel personeelsleden in dienst te hebben die in een veelheid van taken maar matig presteren, waardoor ook de prestatie van het bedrijf als geheel wordt gelimiteerd. Door die taken in handen te geven van gespecialiseerde ZZP-ers, stijgt de prestatie van het bedrijf, en daarmee haar concurrentiekracht, tegen, ondanks het hogere uurloon, lagere kosten. Tenminste, als het management zich aan deze nieuwe situatie aanpast.

Winkelier zonder Personeel
Als er natuurlijk één groep behoudende ondernemers bestaat, dán is dat de groep retailers. Pas als ze zich bekeren tot het principe van ‘De Nieuwe Winkelier’ of een ander modern business model, zullen ze zich ook realiseren géén tijd meer te hebben om allerlei klussen in en rond de winkel te doen. Omdat ze al hun tijd moeten besteden om, in winkel én geïntegreerde webshop, met klanten, potentiële klanten of leveranciers bezig te zijn. Dát geeft ruimte voor ZZP-ers die de ramen zemen, de winkel schoonhouden, display’s plaatsen, bestellingen bezorgen, of de administratie doen. Het geeft zelfs ruimte aan zelfstandige specialisten die tijdelijk het werk van die ondernemers kunnen overnemen, bij vakantie, ziekte, of wanneer er een symposium, workshop of beurs bezocht moet worden.

Echt Hema?

Posted on by
Beantwoorden

Verwarring
Na de overname door Lion Capital lijkt de oerhollandse HEMA van de regen (Maxeda wilde er vanaf) in de drup gekomen. Voor het eerst in haar geschiedenis werd het bedrijf gefinancierd met geleend geld, en voor het eerst in haar geschiedenis maakt de HEMA verlies. Tegelijkertijd is het bedrijf niet alleen bezig gegaan met de tweede ombouw in een paar jaar, maar ook met een, kapitaal vretende, internationale expansie. De praktijk is natuurlijk dat die expansie, met het aflossen van de miljardenschuld en de rente daarop voorrang krijgt, en het bedrijf langzaam maar zeker wordt uitgehold. Dat vertaalde zich deze week in alweer in een nieuwe ronde bezuiniging op personeel. Waar die Hollandse Eenheidsprijzen MAatschappij al vanouds niet bulkt van winkelpersoneel, is personeelsreductie al gauw een directe aanslag op de aantrekkelijkheid voor de klant. Dát schept, zeker in crisistijd, een lastig probleem, vooral omdat het bedrijf steeds meer last krijgt van een nieuwe concurrent, ACTION én de activiteiten die BLOKKER ontwikkelt (grotere, moderner gestylede winkels, en een nieuwe formule, Grand Bazar) om datzelfde ACTION af te stoppen.

Economie
Daarmee komen we al gelijk een economisch probleem, want familiebedrijf Blokker kan die activiteiten met eigen kapitaal financieren, zodat, nu de HEMA zich moet verdedigen tegen ACTION én BLOKKER, geld en capaciteit ontbreken om dat succesvol te doen.
Tja, je kunt dan wel extra (en peperduur) kapitaal aantrekken en nieuwe vestigingen in het buitenland openen, maar als je in je thuisland structureel klanten verliest, moet er door die paar buitenlandse filialen wel héél veel verkocht worden om dat weer goed te maken. Dan werken de simpele wetten van de economie: je kunt niet succesvol op een stagnerende markt opereren als je kosten structureel hoger zijn dan die van je directe concurrenten. Het resultaat is ernaar, ondanks de toevoeging van een webwinkel en nieuwe productgroepen zoals verse levensmiddelen, nieuwe diensten (verzekeringen) en modespeelgoed als een tablet en een smartphone onder eigen merk: Verliezen en groeiende problemen met de franchisenemers, waarvan er al een aantal failliet is gegaan. Tja, misschien dat de Nederlandse economie volgend jaar eindelijk weer eens wat groeit, maar de consument ziet nog jaren alleen maar minder inkomsten en stijgende kosten. Die consument is steeds meer gespitst op lagere prijzen, terwijl de HEMA (o.a.) juist smacht naar hogere marges.
Het moet toch ook de directie duidelijk zijn dat ze op korte termijn echte keuzes moeten maken en beslissingen nemen die een stuk verder gaan dan de zoveelste variatie op het oude thema.

Door de wind?
Op dit moment zeilt het HEMA schip krap aan de wind, met de lagerwal aan lij. Er hoeft nog maar weinig te gebeuren, en het vaart zo de kant in. Dat dit een aantal franchisers al is overkomen is toch een teken aan de wand. Het bedrijf reorganiseert zich een ongeluk, maar blijft haar ooit, toen de wind nog uit de goede richting woei, ingezette koers vasthouden. Een koers die eigenlijk steeds riskanter lijkt. Het HEMA management doet wat ze kan, maar al hun gezwoeg lijkt geen resultaat te hebben. Het bedrijf is, niet als enige retailorganisatie overigens, in de val van de ‘Actieve Inertie’ (Sull) gevallen. Wat ze doen, is wat ze altijd deden, Maar wat in de 1.0 maatschappij een vaste waarde was, is in de nieuwe 3.0 wereld tot een loden last geworden.
Natuurlijk weet elke zeiler wat er zou moeten gebeuren: Het roer moet om, het schip door de wind en op een andere koers opnieuw proberen het gestelde doel te halen.
Geen zeiler te vinden bij de HEMA?

Opties
De HEMA heeft vanouds haar assortiment gebouwd met EIGEN MERKEN. Dat geeft natuurlijk een rustig winkelbeeld, en een harmonisch opgebouwd assortiment. Helaas, de ACTION bewijst, nét als PRIMARK en ZEEMAN dat eerder deden, dat zeker de jongere klanten veel meer geïnteresseerd zijn in lage prijzen en een wat rommelige winkel, dan in een winkel die serene rust en merkwaarde uitstraalt.
Daarbij, als V&D manager was ik daar wel jaloers op, dat assortiment had een prima kwaliteit! De HEMA was in die zeventiger jaren de enige Nederlandse retailer met een strikte kwaliteitscontrole vooraf, en het bedrijf scoorde gewoonlijk heel goed in vergelijkende warentesten. Die HEMA is, anders dan bijvoorbeeld BLOKKER, nooit een goedkope winkel geweest, maar het bood wel heel veel waarde voor het geld wat je betaalde. Ze hadden dan maar ruimte voor één campingstoel, maar die was dan ook uniek, in vergelijking met het enorme assortiment dat V&D in die tijd voerde. Nu lees ik een recensie over het nieuwe HEMA tablet, en de HEMA smartphone, en de conclusie van de tester is dat beide matige prestaties leveren, ook in vergelijking met andere apparaten in dezelfde prijsklasse. Dát was de ‘oude’ HEMA nooit overkomen!
U zult mij niet horen zeggen dat de HEMA het eigen merk de deur uit moet doen, maar om nou in elke artikelgroep je eigen merk te voeren omdat dit altijd het geval is geweest? De HEMA doet er goed aan haar steriele winkels wat op te peppen met verrassende vondsten, en dat is het eenvoudigst te realiseren door ‘micro winkels’ als shop-in-the-shop in de formule te integreren. En de ruimte daarvoor te vinden door een groot deel van haar assortiment alleen via een volledig geïntegreerde webwinkel aan te bieden en daarmee het concept van ‘De Nieuwe Winkelier’ op deze site over te nemen. Het bedrijf zou ook samenwerking kunnen zoeken met gevestigde speciaalzaken en daar zelf een ‘shop-in-the-shop’ te realiseren, uiteraard gericht op het assortiment dat die winkel zelf al voert. Dus geen pannensets in een modewinkel. Maar hiermee wordt wel een bredere basis voor het meest gewaardeerde merk in de retailmarkt geschapen. De slag om de laagste prijs is verloren, maar de HEMA heeft wel degelijk kansen, áls het management tenminste de koers wil, én mag, verleggen.
Want de huidige koers eindigt vandaag of morgen roemloos in een rietpol, en daarbij is niemand gebaat.

Oude Glorie stinkt!

Posted on by
Beantwoorden

We mogen ons best wel eens afvragen waarom het zolang duurt voor al onze nieuw verworven ICT mogelijkheden nou eindelijk eens leiden tot werkelijke vernieuwing van het Retail vak, tot een werkelijk antwoord op het verschijnsel van het Nieuwe Winkelen. Tot op heden zie ik eigenlijk alleen maar gefrutsel met web shops, zonder dat er ook maar iets ziet veranderen in winkels en winkelcentra, op de snel groeiende leegstand na dan. Ook in Veenendaal of Veghel om maar eens een paar voorbeelden te noemen.

Zo doen we het nu eenmaal
Ik ben opgegroeid in de tijd dat je, als zoon van een middenstander, gewoon de klussen deed die je vader te ‘vroeg’ te doen. Zonder dat daar iets tegenover stond. Tegelijkertijd heb ik er wel voor gezorgd niet de 10e generatie slager in het Friese Koudum te worden. Niet omdat ik dat ‘te min’ zou vinden, wel omdat mijn vader slechts de beste slager van het dorp wilde zijn, en ik aan een hele keten slagerijen dacht. Een té groot verschil in ambitie dat zich nooit had laten oplossen. Zijn manier was dé manier.
Helaas kom ik dat verschijnsel al jaren tegen, bij kleine, middelgrote én heel grote retailers, overigens. De laatsten gebruiken dure woorden, maar hun houding is niet anders: “Het gaat slecht, het moet ook beter, maar wel op ónze manier”.
Dat er ook andere manieren zijn om hun eigen doelstellingen te behalen, het komt niet eens in hen op: “Zo doen we het nu eenmaal!”
Dus doen ze graag mee aan moderne snufjes als webwinkel en sociale media, in de hoop dat dit hun ‘oude glorie’ wel weer nieuwe glans geeft. Helaas zijn er genoeg ‘adviseurs’ te vinden om hen in dit sprookje te laten geloven.
Intussen verdwijnt de ene na de andere formule uit onze winkelcentra, en komen daar slechts tijdelijke pop-ups en fraaie posters voor terug.

Verandering, of Innovatie
en een nieuwe weg durft in te slaan. Innovatie is geen handeling, maar een proces waarbij je permanent je omgeving in de gaten houdt, je markt én je concurrent, nieuwe technologieën en nieuwe maatschappelijke en politieke verhoudingen. Om vervolgens, als ondernemer, je financiële en organisatorische mogelijkheden, kennis en ervaring continu te combineren met nieuwe kansen. Waarbij je bestaande marktposities gebruikt als lanceerplatform voor nieuw succes. Feniks Marketing, om mijn (enige) bijdrage aan het marketing jargon naar voren te halen. Nieuw succes opstijgend uit de rook van het vorige succes.

Actieve Inertie
Harvard coryfee Donald Sull beschrijft in ‘Revival of the Fittest’ de situatie bij veel ondernemers als ‘Actieve Inertie’. Ze werken zich een slag in de rondte, maar schieten er niets mee op. Hoe hard ze ook werken, het lijkt alsof de zaken gewoon elke maand slechter gaan. En uiteindelijk geven ze, uitgeblust, op. Té vaak gedwongen.
Ondernemers die niet kúnnen én willen geloven dat alles wat hen vroeger succes en inkomen opleverde, er nu niet meer toe doet. Succesfactoren van toen hangen als Molenstenen om hun hals. Hun beeld van de concurrentie is verstard, hun handelen routinematig, relaties uit het verleden blokkeren nieuwe initiatieven, oude ‘normen en waarden’ tot lege dogma’s. Hun bedrijf komt piepend tot stilstand op de oude weg, terwijl de maatschappij allang een afslag nam.

Nieuwe Start, of Faillissement?
Veel te veel ‘adviseurs’ maken misbruik van deze ‘actieve inertie’ door hun klanten ‘gemakkelijke’ oplossingen te bieden die in de complexe praktijk niet werken. Mediawinkel POLARE omringde zich zelfs met de crème de la crème van de Nederlandse webspecialisten, maar ging toch binnen de kortste keren ten onder. Want als je aanbod, als geheel, niet aansluit bij de mogelijkheden in de markt, helpen die nieuwe commerciële en logistieke technologieën je niet. Die verhogen alleen je kosten, zodat het einde sneller komt…..
De énige manier is het maken van een compleet nieuwe start: De Feniks!

Nieuw Concept
Het is, in essentie, betrekkelijk eenvoudig om je. via innoverende concepten als ‘De Nieuwe Winkelier’ voor Stadscentra, weer in de gunst van de consument te wurmen.
Stel vast waar je nú staat (A), zoek uit wat je mogelijkheden zijn in de toekomst (B), en stippel uit hoe je van A naar B komt.
Natuurlijk moet je daarvoor hulp inroepen, je bent immers zelf allang een onderdeel van je probleem. De één kan daarvoor een bureau of adviseur inhuren, anderen kloppen aan bij een instelling als het ‘Ondernemersklankbord’ OKB. Zet mét die adviseur de eerste stap naar een nieuwe toekomst, want hoe dan ook, het blijft jouw bedrijf, en jouw toekomst.
En laat het verleden aan de historici.

Succes verzekerd?
Natuurlijk niet!
Vaak, maar niet altijd zal er een toekomst zijn, om wat voor reden dan ook. In veel gevallen had al veel eerder ingegrepen moeten worden, in andere gevallen zal ook de bank over de eigen schaduw heen moeten springen. Vrijwel altijd zal er weer hard aan getrokken moeten worden, wil de gewenste toekomst gerealiseerd worden. En niet altijd zal, ook niet met een nieuw doel voor ogen, de inspanning het juiste resultaat afwerpen. De consument is nu eenmaal wispelturig, en de concurrentie zit ook niet stil.
Maar hoe het ook afloopt, je hebt het tenminste geprobeerd, en gaat in het slechtste geval strijdend ten onder.
Dan hoef je jezelf niets te verwijten, en kun je met opgeheven hoofd overgaan naar de rest van je leven.

Waarom ‘Afhaalpunten’ niet kunnen

Posted on by
Beantwoorden

Expansie leidt tot lege vijvers
Ze leken uit de grond te springen, die Afhaalpunten. Natuurlijk onder leiding van Albert Heijn die maar gelijk pretendeerde het fenomeen uitgevonden te hebben! (Dat hadden ze niet, al in 2006 opende The Food Factory in Alkmaar zo’n afhaalpunt in de eigen parkeergarage). En met dat springen viel het ook wel wat mee, tenslotte is het Sligro initiatief al na een half jaar weer afgeblazen.
Waarom die supermarkten dat doen? Gewoon, deels omdat ze er nauwelijks in slagen hun steeds grotere filialen tussen al die andere rendabel te krijgen, deels omdat ze geen kans zien met hun formule in bepaalde gebieden door te dringen. Maar, natuurlijk, hoe méér grotere supermarkten er komen, én dan nog die afhaalpunten erbij, des te moeilijker het is om winst te maken, gewoon teveel vissers in dezelfde vijver!

Clicks naast Bricks
Supermarkten zien in dat internet een nieuwe mogelijkheid om méér omzet te scoren, nét zoals ze dat blijven zoeken in steeds langere openingstijden, in openstelling op zondag, of (AH XL voorop) in het verkopen van steeds meer non-food artikelen.
Extra omzet die broodnodig is om hun, op een verouderd concept gebaseerde, fysieke winkels rendabel te houden. Want tenslotte kost élke extra vierkante meter geld: in huur, in energie, in personeel én in voorraad!
Maar helaas consumeren die consumenten nu eenmaal niet méér voedsel dan ze aan kunnen, en het aantal consumenten stijgt nauwelijks. Dus moeten die kosten worden terugverdiend door méér klanten te trekken, die klanten een steeds breder assortiment te bieden en door stelselmatig de prijzen te verhogen. En door naast die bestaande winkels webshops te openen. Albert Heijn nam, toen de eigen webshop wel érg moeilijk van de grond kwam, zelfs Nederlands 2e webshop, Bol.com, over. Die expansie gaat natuurlijk ten koste van concurrerende supermarkten (en steeds minder van ‘kleine winkeliers’ omdat die al eerder in groten getale het loodje legden). Ketens die met franchisers werken (zoals Albert Heijn) zitten recentelijk met hun grootste filialen niet alleen hun eigen filialen in de weg, maar ook die franchisers. Dat leidt, terecht, tot een groeiende onrust onder die groep ondernemers.
Eén ding is duidelijk, of men nu met webshops begint, met non-food, of, zoals JUMBO, met “food-beleving”, de omzet móet omhoog, en daarmee het aantal klanten én hun winkeltrouw. Dát kan alleen als het aantal supermarkten sterk gaat dalen, ten koste van bereikbaarheid, diversiteit én keuzemogelijkheid. Daarmee daalt ook het aantal winkelcentra. Dat laatste is winst voor supermarktketens, maar een gevoelig verlies voor de leefbaarheid.

Feniks of behoudzucht?
Het aloude adagium van Frederik de Grote “Wie alles wil behouden, behoudt niets” ten spijt, lijkt het erop dat onze supermarkten álles willen veranderen, behalve zichzelf. Kortom, er komt steeds meer bij, en er gaat, vrijwillig, niets af. Dat geldt voor de AH afhaalpunten, dat geldt voor Stationswinkels, ‘Cityformules’ of de “Hybride” winkels van Hoogvliet. Nergens is ook maar een spoor te ontdekken van ‘De Nieuwe Winkelier’ die in deze blogs uitgebreid wordt besproken. Tenslotte kunnen individuele klanten toe met 200 producten, maar kunnen ze kiezen uit 20.000! Kortom, supermarkten zouden heel veel geld kunnen besparen door het gros van hun assortiment niet in hun bestaande winkels, maar via hun webshops aan te bieden. Als ze dat vervolgens ook nog bezorgen, ontzorgen ze gelijk het groeiend deel van hun minder mobiele klanten. Daarmee zouden ze voldoen aan wat ze beweren, namelijk dat al die ontwikkelingen in het belang zijn van ál hun klanten! Wat niet in de winkel verkrijgbaar is, kan die klant natuurlijk, vanaf huis, vanaf elders, of vanuit de winkel op het internet bestellen, en vervolgens óf afhalen, óf laten bezorgen. Maar daarvoor moeten ze het durven om hun huidige winkelformules opgeven, en de nieuwe als een feniks, uit de as van de oude, laten opvliegen.

Afhaalpunten onnodig en onwenselijk
Supermarkten kunnen dus óf de resterende ruimte gebruiken voor extra (non-food) productgroepen, óf voor meer ‘foodbeleving’, óf ze kunnen een nú te kleine vestiging gewoon handhaven. In ieder geval blijft zo de huidige infrastructuur gehandhaafd, gloort er weer hoop voor onze buurt-, wijk- en dorpscentra, en wordt de gemiddelde afstand tussen supermarkt en klant, door sluiting van de kleinere winkels, niet elk jaar groter. Door, óf individueel, óf collectief (voor het hele winkelcentrum) de gekochte spullen te bezorgen, spelen de betrokken winkeliers in op het fenomeen van de ‘participatiemaatschappij’ waarbij het groeiende contingent ouderen steeds langer in het eigen huis zal blijven wonen. Afhaalpunten daarentegen vergroten het aantal vissers in dezelfde vijver, waardoor bestaande winkels noodgedwongen moeten sluiten, en de klant juist steeds verder van ‘zijn’ winkel komt te wonen. Daarbij richten ze zich vooral op díe klanten die al mobiel genoeg zijn om hun levensmiddelen ook bij de bestaande supermarkten te halen. Daarmee is het eigenlijk vooral een a-sociale ontwikkeling!

Afhaalpunt haaks op gemeentelijk beleid
Er zijn maar weinig gemeentes die niet inzien dat verspreide bewinkeling ongunstig is voor de ontwikkeling van dorpen, wijken en steden. Wat ze wellicht niet door hebben is dat die “afhaalpunten” door toepassing van moderne communicatietechnieken heel gemakkelijk kunnen gaan functioneren als ‘gewone’ winkels. Het zijn géén puur logistieke operaties die op een industrieterrein gevestigd kunnen worden. Nee, voor zover ze dat al niet zijn, kunnen ze, via het internet, heel gemakkelijk worden omgebouwd tot afhaalwinkels die daar NIET thuishoren. Winkels volgens het ‘Kijkshop’ principe, waarbij de bekende vitrines en bestelkaarten zijn vervangen door Smartphones, Phablets en Tablets, aangevuld door touchscreens op de parkeerplaats. Naast dat die afhaalpunten, zoals hierboven betoogd, buiten de officiële winkelgebieden maatschappelijk ongewenst zijn, staan ze ook op gespannen voet met het gemeentelijk beleid om nou juist géén retailactiviteiten op industriegebieden toe te staan. Want Afhaalpunten vormen geen service aan het publiek, maar zijn een regelrechte aanslag op de toch al zo kwetsbare leefbaarheid van dorpen, wijken en stadscentra. Ze zijn absoluut geen innovatie, maar vooral een ‘slimme’ poging om een verouderd retailconcept te handhaven, en het vigerende retailbeleid van de gemeenten te omzeilen!